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[BI 강좌] Customer Intelligence강봉주 / 이지현
글 싣는 순서

1. BI와 BI 프레임웍 Ⅰ
2. BI와 BI 프레임웍 Ⅱ
3. CRI(Cutomer Relationship Intelligence) 이번호
4. PI(Performance Intelligence, 6sigma, BSC)

유니보스아이젠텍 강봉주 팀장 | 이지현 컨설턴트 공저

지난 호까지 BI와 BI 프레임웍에 대한 전반적인 내용을 살펴보았다. BI는 기업 내에 존재하는 많은 데이터를 바탕으로 기업의 비즈니스 경영에 도움을 주는 것이라고 정의할 수 있다. 이러한 BI의 가치를 증진시키기 위해서는 우선 PI(Process Intelligence)의 개념에 대한 이해가 필요하다.

PI에 앞서 프로세스에 대하여 생각해보자. 우선, 모든 기업에는 프로세스가 존재한다. 물론 산업군별로 이 프로세스는 상이할 수 있다. 기업 내부에서 발생되는 모든 것은 이 프로세스를 통하여 전달되고 공유된다. 따라서 기업의 모든 이슈는 프로세스를 기본으로 하여 해결되어야 한다.

PI는 기업내 비즈니스 프로세스 상에 존재하는 BI의 가치사슬(Value Chain)이라고 볼 수 있다. PI의 구성요소가 되는 BI가 프로세스 상에서 유기적으로 최적화(Optimization)되어 기업에 통합적인 인텔리전스를 전달함으로써 기업 의사결정 지원을 하며, 수익을 창출할 수 있다.

<그림 1>은 엔터프라이즈 PI의 프레임웍이다. <그림 1>에서 제일 하단에 위치한 기업별 전사 프로세스를 바탕으로 기간계 시스템이 구축되고, 기간계의 정보를 효과적으로 활용할 수 있도록 데이터를 추출, 정제, 적재할 수 있는 EPI (Enterprise Process Intelligence) 플랫폼이 구축된다.

이전 글에서 언급했듯이 비즈니스 정보는 효율성, 적기성, 정확성, 활용성의 측면이 고려된 형태로 구축되어야 한다. EPI 플랫폼 내에 존재하는 비즈니스 정보들을 분석, 활용 및 가공하여 가치 있는 정보들을 생성하고, 생성된 정보들을 바탕으로 기업 내의 각 영역, 공급자, 조직내부, 고객의 세 가지 주요 영역에 전략을 구사할 수 있게 된다. 이와 같이 프로세스 상에서 일어나는 위와 같은 일련의 과정을 PI라 할 수 있다.

이번 호에서는 분석 인텔리전스(Analytical Intelligence)의 영역에 포함되는 두 가지 주제인 CI와 CPI 가운데 CI에 대해 먼저 살펴보도록 하겠다.

CI
<그림 2>의 제일 하단에는 위치한 것은 CRM(Customer Relationship Management) 프로세스이다. 초기 단계는 고객이 관심을 표명하는 단계로, 예를 들면, 금융상품에의 관심을 가지고 , 여러 가지 금융상품에 대하여 비교해보는 등의 액션을 취하게 되고(Engage), 그 이후 고객은 실제 각종 트랜잭션 을 일으키는 주체가 된다. 예를 들면, 관심영역으로만 있었던 단계를 지나 콜센터에 문의하는 등의 기업과 트랜잭션을 일으킨다(Transact).

다음으로 실제 상품 및 서비스를 구매하고(Fulfill), 상품에 대한 서비스를 받는 주체가 된다(Service). 이러한 프로세스를 기본으로 기간계 시스템을 갖추고, 이 기간계 시스템에 의하여 각종 고객과의 거래를 축적하게 된다. 축적된 데이터는 MDM(MetaData Management)을 통하여 획득하고, ETCL 과정(데이터 추출, 변환, 정제, 적재)을 통하여 잘 정리된 데이터 저장고로 옮겨지게 된다.

이러한 데이터 저장고로부터 각 비즈니스 이슈에 적당하게 데이터 모델이 생성되고, 모델에 따라 데이터 레퍼지토리를 구성할 수 있다. 이에 각종 기술(Technology)를 이용하여 고객의 가치를 측정하고 다양한 기준에 의하여 세그멘테이션을 하여 전략에 해당하는 고객 군을 타게팅할 수 있다. 타겟팅된 고객 군에게는 C-O-C Mapping에 의하여 적절한 오퍼(Offer)를 효과적인 접점 채널을 통하여 마케팅, 세일즈, 서비스 활동을 펼침으로써 전략을 실행할 수 있다.

여기에서 분석영역인 분석 인텔리전스에서 구체적으로 실행이 되는 단계(Business Operation)에 이르는 과정에 대하여 좀 더 구체적으로 살펴보자.

<그림 3>에서 보는 것과 같이 고객을 바라볼 때 중요하고 또한 출발점이 될 수 있는 것이 고객의 가치 측정이다. 고객의 가치는 일반적으로 현재가치와 잠재가치로 나누어 생각해 볼 수 있다. 우선적으로는 요인분석 등을 통하여 고객의 가치에 영향을 주는 유의한 변수의 추출작업을 한다. 이후 현재가치는 현재 기업에 고객이 기여하고 있는 수익요소 및 비용요소를 고려하여 스코어링(Scoring)하게 된다. 이때, 수익과 비용을 대변할 수 있는 각종 대체지표를 활용하게 된다.

여기에서 정확한 고객의 가치를 측정하는 것에 선행되어야 하는 작업으로 ABC(Activity-Based Costing)를 생각할 수 있다. 예를 들어보면, 증권업의 경우, HTS (Home Trading System)을 사용하는 고객과 객장을 이용하는 고객이 있다고 가정해보자. 두 고객이 똑 같은 수익을 가져다 줄 때 과연 어떠한 고객이 가치가 높은 고객으로 다가올지는 비용의 개념으로 역산할 수 있다. 당연히 후자인 객장을 이용하는 고객이다. 이때, HTS를 또는 객장을 사용하는 것에 대한 정확한 비용이 계산이 매우 중요함을 알 수 있다. ABC는 각각의 비즈니스 활동이나 절차에 대한 여러 단계별로 비용을 직간접적으로 할당함으로써 비즈니스 활동이나 절차의 비용에 대해 전체적으로 파악할 수 있게 한다.

잠재가치는 거래의 반복성, 거래량, 거래의 지속성, 거래의 다양성 등의 대체지표들을 활용하여 스코어링 할 수 있다. 여기에서 도출된 현재 가치 및 미래 가치 역시 또 다른 가치를 평가할 수 있는 대체지표로 활용될 수 있다. 고객에 대하여 정확하게 비져닝(Visioning)을 한 이후 적합한 대상고객을 그룹화 하여 마케팅 활동을 차별적으로 실시함으로써 한정된 비용으로 최대의 효과를 얻을 수 있다.

대상필자의 경험에 의하면 고객의 가치에 기반한 세그멘테이션을 했을 경우, 대부분 의미 있는 결과를 도출할 수 있었으며, 추가로 채널의 선호도에 따른 고객 세그멘테이션, 니즈(Needs)에 기반한 고객 세그멘테이션과 고객과 오퍼(Offer), 채널을 매핑시킴으로써 최적의 고객관리가 가능하게 된다.

타겟팅된 고객군은 고객군의 특성에 적절한 전략을 선택하고, 전략을 실행하는 단계로 넘어가게 된다. 전략을 실행하는 객체는 마케팅, 세일즈, 서비스가 될 수 있다. 마케팅은 대체적으로 분석영역(Analytical Intelligence)을 포괄하는 실행 전략을 수립하는 역할을 주도적으로 하며, 세일즈, 서비스는 실행전략에 따라 고객을 대면하는 역할을 주로 수행하게 된다.

고객 마케팅의 경우, 실제로 자동화된 마케팅 솔루션을 이용하는 경우가 많다. 필자가 속한 유니보스아이젠텍의 Opera Marketing이 한 예이다. 기회탐색(Opportunity), 계획(Planning), 실행(Execution), 반응(Response), 평가(Assessment)의 마케팅 프로세스에 따라 설계된 솔루션으로 분석영역의 산출물을 활용하여 마케팅에 대한 기회탐색, 계획을 하고, 실제 접점 채널, 예를 들면, 이메일, DM, 콜센터 등을 이용하여 마케팅 전략을 실행한다. 이후 접점 채널으로부터의 고객의 반응을 수집하고, 캠페인의 성과를 측정하게 된다.

피드백 된 자료는 역방향으로 전략, 분석영역, 데이터 레파지토리, 데이터모델 등에 차례로 업데이트되어 이 후 마케팅활동의 세련화, 고도화를 기할 수 있는 폐쇄 루프(Closed Loop)를 구성할 수 있다.그러면 구체적인 예시를 통하여 다시 한번 고찰해 보도록 하다. <그림 4>는 금융업의 경우, 고객의 가치를 분석하고 그에 대한 세그먼트를 설정하고 이에 따른 전략을 구사하는 경우이다.

고객 가치를 평가하는 세가지 지표로 현재가치로 대변되는 수익성, 잠재가치로 대변되는 투자 잠재성, 변동, 수익성, 활동상태와 같은 변수의 조합으로 나타나는 투자 적극성을 도출하였으며, 고객가치를 평가하는 방향 축에 의하여 구성되는 3차원 공간에서 고객을 바라보면 다음과 같은 10개의 세그먼트를 볼 수 있다.

세그먼트 1의 경우, 현재 활동하고 고객으로 수익성도 높고, 미래에 투자 잠재성도 높으나, 투자적극성도 높은 고객 군으로 VIP고객이라고 정의할 수 있다. 이 고객 군에게 로열티 전략을 실행하여야 한다. 세그먼트 2의 경우, 현재 수익성의 관점에서는 가치가 좀 떨어지지만, 잠재고객 가치가 높은 고객 군으로 현재 전혀 활동하지 않는 잠재고객으로 분류할 수 있다.

이러한 고객 군에게는 지속적으로 Cross/Up Selling의 전략을 구사하여 VIP 고객으로의 전이를 유도해야 한다. 세그먼트 3의 경우, 수익성, 투자 적극성, 투자 잠재성인 모든 속성에 대하여 가치가 낮은 고객 군이므로, 낮은 수준의 교차판매는 시도하되, Gift나 마케팅 소요비용을 최소화해야 하며, 그 중에서 특히 수익성이 높은 일부 고객을 대상으로 교차판매를 시도한다.

<그림 4>에서 보듯이 전략의 실행 시 채널 및 오퍼(Offer) 관련하여 많은 분석이 실시되어야 한다. 우선 고객과 오퍼(Offer)간 매핑 분석을 실시하여 고객의 특성별로 추천해야 하는 오퍼(Offer)를 정해주고, 오퍼 및 접점 채널의 속성을 분석하여 오퍼별로 적당한 채널을 선별하여 전략을 실행해야 한다. 또한 고객의 채널선호도 분석을 하여 고객이 선호하는 채널에 의해서 전략을 실행할 수 있다. 앞에서는 기업 내 관심영역을 고객으로 하여 그에 관련된 인텔리전스는 무엇인가에 대하여 알아보았다. 다음 강좌에는 전사적으로 그 영향을 미치는 CPI (Corporate Performance Intelligence)에 대해서 살펴보도록 하자.

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