S전자 사례로 살펴본 영업/마케팅 부문의 6시그마 성공요인에 관한 연구(1)
▲ 권재진 jjkwon@nemopartners.com
많은 기업들이 6시그마를 경영혁신 기법으로 도입, 적용 중에 있다. 이 가운데 일부 제조부문이나 연구개발 분야의 경우 나름대로 성과를 거두고 있다고 보여진다. 그러나 고객과 가장 밀접한 분야라고 할 수 있는 영업/마케팅 부문의 경우 6시그마 도입/적용에 많은 어려움을 겪고 있고 그 성과도 다른 부문에 비해 미흡한 것이 현실이다.
이 글은 S전자의 영업, 마케팅부문의 6시그마 성공요인에 관한 연구로 독립 변인으로 사업부장의 추진의지와 참여정도, 챔피언의 프로젝트 리뷰 참여정도, 사업부의 경영전략과 목표와의 연계정도, 6시그마 기법 활용 난이도, 영업/마케팅부문의 특성 반영정도, 본인의 프로젝트 수행능력 인식정도 등 8가지를 선정해 살펴보았다. 종속 변인으로는 6시그마 프로젝트의 직접적인 결과인 성과 금액과 프로젝트의 시그마 수준을 점검해봤다.
연구 분석 결과에 의하면 첫 번째 종속변인인 '프로젝트 성과금액'에 영향을 주는 요인으로는 챔피언의 6시그마에 대한 전반적인 관심도, 챔피언의 프로젝트 리뷰 참여도, 추진 성과에 대한 인정과 보상정도 등 3가지로 나타났으며, 두 번째 종속변인인 '프로젝트의 시그마 수준(σ)'에 영향을 주는 요인으로는 사업부장의 6시그마 추진의지/참여정도, 챔피언의 6시그마에 대한 전반적인 관심도, 챔피언의 프로젝트 리뷰 참여정도, 프로젝트 추진성과에 대한 인정과 보상정도, 사업부의 경영전략과 목표와의 연계성 정도, 6시그마 기법 활용 난이도 그리고 본인의 프로젝트 수행능력 인식정도 등이 중요한 요인으로 파악되었다.
1. 서 론
1) 문제의 제기
미국의 모토롤라(Motorola)에 의해 1980년대 중반부터 시작된 6시그마 경영혁신 활동이 국내 기업에 의해 처음 도입된 것은 1996년부터다. 도입 이후 2000년 초까지만 하더라도 단순히 제조 현장에서의 품질향상 수단으로 사용되어 왔다.
그러나 현재 국내의 많은 기업들이 앞 다투어 6시그마 기법을 도입하면서 과거의 대기업의 제조부문 중심의 6시그마 활동이 점차 그 범위가 넓어져 정보통신부 산하 우정사업본부, 철도청 등의 정부 투자기관은 물론 은행, 증권, 보험 등의 금융부문뿐 아니라 삼성SDS, 포스데이타 등의 IT 시스템 분야, 그 외 병원, 외식산업 그리고 한국통신(KT)과 함께 최근에는 SK텔레콤(SKT)에서도 6시그마 도입을 선언한 바 있다. 이처럼 국내에서는 거의 모든 업종에서 6시그마를 도입, 적용 중에 있다고 해도 과언이 아닐 정도로 폭넓게 확산되고 있다. 또한 기업 내 업무분야 관점에서도 연구개발은 물론 물류와 서비스 그리고 재무, 인사, 관리 등의 경영지원부문 등과 함께 영업 및 마케팅 부문까지 적용영역을 점차 확대하고 있다.
미국의 경우에는 우리나라보다 더 많은 업종에서, 기업 규모도 대기업부터 중소기업까지 심지어는 정부 기관인 시청(인디아나주 포트웨인시)에서도 6시그마를 도입하여 나름대로 성과를 내고 있다는 사례가 있다. 이처럼 국내외의 많은 기업들이 6시그마를 다양한 업무분야에 적용하는 이유는 분명하다. 점차 기업간 경쟁이 치열해지고 소비자의 욕구가 다양해지면서 기업의 생존을 위해서 더 좋은 제품이나 서비스를 더 싸게 소비자에게 제공하려면 전사적인 관점의 지속적인 혁신활동이 절실히 요구되고 있기 때문이다.
요컨대 6시그마 활동이 현재까지 소개된 다른 어떤 혁신 기법보다도 그 효과가 직접적이고 높지 않은가 생각된다. 물론 도입 이면에는 미국의 GE(General Electric)로 대표되는 6시그마 도입 기업들의 성공사례가 각종 언론이나 국내외 세미나 및 컨퍼런스 등을 통해 알려지고 삼성그룹 관계사, LG그룹 관계사, POSCO, KT 등의 국내 대표 기업들이 6시그마를 자사의 가장 중요한 경영혁신 방법으로 채택하고 있기 때문이라 생각된다.
그렇지만 국내의 많은 기업들이 6시그마 활동을 전개하고는 있지만 일부 제조부문이나 연구개발 분야를 제외하고는 객관적으로 인정 받을만한 성공사례가 없는 것 또한 현실이다. 특히 고객과 가장 밀접한 분야라고 할 수 있는 영업/마케팅 부문의 경우 6시그마 도입/적용에 많은 어려움을 겪고 있고, 따라서 그 성과도 다른 부문에 비해 미흡한 것이 사실이다. 따라서 지금이 바로 영업/마케팅부문의 6시그마 활동에 대한 연구가 필요한 시점이라 생각한다.
2) 6 시그마 활동의 성공요인
본 연구의 목적은 영업/마케팅부문에서 6시그마 활동이 성공하기 위해서 어떤 성공요인이 있는지를 밝히는데 있다. 과거의 연구들은 대부분 기업 전반에 대해 6시그마 활동의 성공요인을 밝히는데 있었다면, 본 연구는 기업의 여러가지 활동 중에서 영업/마케팅부문으로 그 범위를 좁혀 성공요인을 알아보고자 한다.
마케팅과 판매 프로세스는 고객과의 접점에서 이루어지는 활동으로 부가가치를 올릴 수 있는 프로세스이다. 아무리 좋은 제품과 서비스를 생산하더라도 마케팅과 판매에서 제값을 받지 못하면 부가가치와 이익을 올릴 수 없다. 특히 디지털 시대에 들어오면서 부가가치가 핵심기술과 마케팅, 브랜드력으로 이전되고 이에 따라 마케팅의 역할은 더욱 중요해지고 있다. 마케팅과 판매에서 최대의 부가가치를 올리도록 하는 것이 기업 경영의 큰 과제라고 할 수 있다.
전 산업의 영업/마케팅부문에 적용 가능한 연구를 위해서는 가장 이상적인 방법은 국내 기업 중 영업/마케팅 부문에 6시그마를 도입, 적용중에 있는 모든 기업들을 대상으로 연구 조사를 하면 바람직하지만, 여러 가지 여건상 어려운 점이 많아 국내 대표적인 기업인 S전자의 영업/마케팅부문에 대한 실증 조사를 통해 알아보고자 한다.
이 글에서는 영업/마케팅부문의 6시그마 성공 요인을 과거의 문헌 연구를 통해 일부 요인을 선정하고 이와 아울러 영업/마케팅부문의 특성을 고려한 요인을 추가하는 방법으로 연구를 수행하였다. 이러한 성공 요인에 따른 성과는 6시그마 프로젝트를 통해 발생된 성과금액과 프로젝트의 시그마 수준을 선정하여 연구하였다. 또한 추가 연구 분석으로 S전자의 각 사업부별, 담당 업무별, 직급별, 6시그마 교육수준별, 프로젝트 수행건수별로 차이가 있는지에 대한 분석도 함께 하였음을 밝힌다.
2. 본론
1) 경영혁신과 6시그마
경영혁신의 개념
1990년대 초부터 국내에서 활발히 전개되기 시작한 국내기업들의 경영혁신활동은 요즈음 보편화 되었다. 원래 '혁신'이라는 개념은 무엇인가 신선하고 새로운 것을 의미했으나, 이제 '경영혁신'이라는 말은 식상할 정도가 되어버렸다. 사실 국내기업들은 경영혁신의 의미와 효용가치, 그리고 부작용을 정확하게 파악한 후에 자사에 맞는 적절한 기법을 선택하는 노력보다는 세계적인 기업이나 경쟁기업이 사용하고 있는 특정기법을 맹목적으로 회사에 도입하여 실행하는 경우가 많다.
경영혁신이라는 단어는 경영과 혁신이라는 두 단어의 합성어이다. 우선 각각의 낱말이 지니는 본래 의미를 살펴보면 경영이란 사전적 활동, 현장 활동, 사후적 활동으로 구성되어 있으며 사후적 활동은 다음 경영의 사전적 활동에 대한 기초가 된다. 경영혁신이란 기업경영의 목적을 달성하기 위해 기존업무를 새로운 생각(idea)이나 방법(method)으로 다시 계획하고 실천하고 평가하는 것을 말한다.
국내의 대표적인 기업인 삼성전자의 대표이사인 윤종용 부회장은 "경영은 혁신의 연속"이라는 말로 혁신의 중요성을 임직원들에게 강조하고 있다. 그는 그 이유로 "경영의 구성요소인 자원과 프로세스, 그리고 상품과 서비스는 과학기술의 혁신, 산업의 발전, 정보 지식의 발달, 경영 환경의 변화 등에 의해 계속 변화하고 발전한다. 따라서 자원과 프로세스도 환경의 진화와 발전에 맞추어 계속 혁신시켜 나가지 않으면 생존과 성장 발전이 불가능하다"고 강조 한다.
이러한 경영혁신 활동을 통해 경쟁 우위를 확보하기 위해서는 3가지 축 즉, '더 싸게(코스트), 더 좋게(품질), 더 빠르게(납기)'를 동시에 관리해야 한다. 먼저 코스트는 가격경쟁이 치열한 상황에서 기업경쟁력을 좌우하는 요소가 된다. 특히 제품 관련 코스트는 제품의 판매가격은 물론 기업의 성장을 위한 이윤과 직결된다. 둘째로 고객만족 경영시대에는 경쟁기업보다 고객의 니즈를 정확히 파악하고 이를 상품화하여 출시하는 노력이 중요하다. 마지막으로 신제품 또는 기존제품을 타 경쟁사보다 빨리 개발, 생산, 판매할 수 있는 체제를 구축하여야 한다. 신제품 개발기간과 납기의 지연, 지나친 리드타임은 곧 제조 코스트에 직접적인 영향을 미치고 이는 곧 시장 선점 기회의 상실과도 깊은 관련을 맺고 있기 때문이다.
성공적인 경영혁신을 위한 방안으로는 첫째, 지속적으로 혁신의 강도를 높여 추진해야 한다. 듀폰의 CEO인 할러데이 2세는 "듀폰이 장수할 수 있는 것은 당사의 DNA에 회사 쇄신을 위해 혁신적 변화를 지속적으로 실천하려고 하는 의지가 있기 때문이다"라고 했다. 둘째 혁신활동과 조직문화의 일체화를 지향해야 한다는 것이다. 경영혁신 활동은 조직 구성원들이 수용할 때 그 효과가 극대화된다.
GE에서는 경영혁신 효과를 E=Q x A(E: Effectiveness, Q: Quality, A: Acceptance)로 평가하고 있다. 이는 경영혁신의 효과는 방법론에 의한 개선정도와 조직 구성원의 수용도의 곱이며, 어느 한쪽이 부족해도 효과가 반감됨을 의미한다. 셋째로 자사의 토양에 맞는 방법론을 개발하고 실천해야 한다는 것이다. 아무리 좋은 혁신 기법이라도 자사의 문화와 여건에 맞지 않다면 효과는 줄어들 수밖에 없기 때문이다. 마지막으로 최고경영자(CEO)의 적극적인 관심과 참여 즉 톱다운(Top-down)식 전개로 회사의 전략목표와 혁신활동의 방향을 일치시켜야 한다는 것이다.
기업혁신 활동으로서의 6시그마
6시그마란 '최고 경영자의 리더쉽 아래 시그마라는 통계척도를 사용하여 모든 품질수준을 정량적으로 평가하고, 문제 해결과정 및 전문가 양성 등의 효율적인 품질문화를 조성하며, 품질혁신과 고객만족을 달성하기 위해 전사적으로 실행하는 종합적인 기업의 경영전략'이라고 정의할 수 있다.
따라서 6시그마는 단순히 품질만 향상시키는 품질 기법이 아니다. 6시그마는 기업의 수익성을 향상시키는 경영혁신 전략이다. 그래서 궁극적으로 고객만족 향상과 수익성 향상을 통해 기업의 경쟁력을 강화하는 강력한 개념이다. 6시그마의 창시자이기도 한 마이클 해리(Mikel Harry)는 6시그마를 다음 세가지 관점에서 설명하고 있다.
▲ <표1> 6시그마와 과거 품질경영과의 비교
첫째, 6시그마는 통계적 척도(Statistical Measure)이다. 6시그마에서는 품질 수준을 측정하기 위해 시그마(σ)라는 객관적인 통계수치로 나타내기 때문에 제품, 업종, 업무 프로세스가 다르더라도 서로의 품질수준을 비교할 수 있다.
둘째, 6시그마는 경쟁우위를 갖게 해주는 기업 전략(Business Strategy)이다. 6시그마라는 목표를 달성하면 품질과 비용, 시간 등 다양한 경쟁요소에서 경쟁 우위를 확보할 수 있고 궁극적으로 고객만족 실현을 통한 수익 증대를 도모할 수 있다.
셋째, 6시그마는 기업 내의 사고방식을 바꾸는 경영 철학(Management Philosophy)이다. 조직 구성원들의 일하는 자세, 생각하는 습관, 품질 중시의 기업 문화 조성 등을 담고 있다. 6시그마는 무조건 열심히 일하는 것(working harder)이 아니라 보다 효율적으로 일하는(working smarter) 자세를 견지한다.
이러한 6시그마 활동은 과거의 품질경영과 그 적용 대상과 활용 방법에도 차이가 있다. 과거의 품질활동이 분임조와 같은 하부에서부터 시작되었다면 6시그마는 기업의 문화까지도 바꾸어야 하기 때문에 최고 경영자의 의지에 의해서 그 방침이 결정되어진다. 혁신의 대상에서도 6시그마는 문제점이 발생된 곳이나 최종 제품이나 서비스에 역점을 두는 것이 아니라 그 제품이나 서비스가 만들어지는 모든 프로세스에 역점을 두고 있다. 그리고 통계적인 기법을 사용하면서 감각과 경험뿐만 아니라 객관적인 데이터 분석을 중요시 한다는 것이다. 이를 요약하면 아래 <표 1>과 같다.
이와 같은 6시그마 경영혁신 기법은 국내에서는 1996년 삼성전관(현재 삼성SDI)과 LG전자 창원사업장이 최초로 도입한 이후 2000년에 들어서는 삼성그룹, LG그룹 등과 KT, POSCO 등이 활발히 전개함으로써 이제는 전사적인 혁신기법으로 광범위하게 알려지게 되었다. 최근 6시그마 적용 기업을 대상으로 한 조사에서 보면 6시그마를 도입한 배경으로 전사적인 경쟁력 강화를 가장 큰 이유로 들고 있다. 그리고 도입전과 도입 후의 전사적인 시그마 수준도 평균 도입전 2.64에서 도입 후 3.67로 향상된 것으로 조사되었다. 6시그마는 기본적으로 DMAIC(Define-Measure-Analyze-Improve-Control)라는 로드맵을 따라 수행되는데 각 단계(phase)별 주요 활동들을 살펴보면 <표 2>와 같다.
▲ <그림1> 국내기업의 6시그마 도입배경 조사결과
▲ <그림2> 6시그마 도입 전후의 시그마 수준 변화
발전, 진화하는 6시그마 활동
마이클 해리를 포함한 미국 모토롤라 연구진이 1980년대 중반 품질개선의 일환으로 추진했던 6시그마 활동은 제조부문의 품질 향상에는 크게 기여하였으나, 기업의 전략적인 목표와 연계되지 못하여 전사적 관점에서는 큰 성과를 내지 못했다(이를 1세대 6시그마라고 함). 그래서 1990년대 들어서면서 6시그마 활동을 기업의 수익성 제고에 직결시키려는 접근이 GE와 포드사를 중심으로 전개되기 시작하여 현재 대부분의 6시그마 적용 기업은 GE의 수행 방법을 따르고 있다고 볼 수 있다.(이를 2세대 6시그마라고 함)
그러나 최근 마이클 해리 박사는 "회사 규모에 관계
▲ <표2> 6시그마 DMAIC 로드맵의 단계별 주요내용
없이 모든 기업에게 그리고 일부 전문가(블랙벨트, 그린벨트 등)가 아닌 전사원이 참여하는" 6시그마 기법을 창안했다고 발표했다. 마이클 해리 스스로도 과거의 1, 2세대 6시그마는 대기업 중심의 교육받은 전문가에 의해 수행되는 활동으로 그 한계점이 있었다는 것을 인정하면서 3세대 6시그마(Six Sigma Generation Ш) 기법을 개발하였다.
그는 "기존의 6시그마가 불량률 감소와 비용절감에 주력했다면 3세대 6시그마는 상식을 뛰어 넘는 사고의 전환으로 고객이 필요로 하는 가치를 창조하는 것"이고 말했다. 또한 "1세대 6시그마에서는 상품(Output), 2세대에서는 프로세스(Process)에 초점을 맞췄다면 3세대 6시그마는 투입-혁신-산출로 이어지는 회사 조직 전체의 비즈니스 사이클 개선이 중요한 이슈가 될 것"이라고 강조했다.
해리 박사는 이러한 3세대 6시그마의 핵심 요소로 첫째, 협력업체를 포함해 기업의 가치 사슬(Value Chain)에 연관된 사람들을 최대한 참여시키는 것과 둘째로, 인터넷과 같은 신기술을 적극 활용해 광범위하고 신속하게 6시그마를 전파해야 하고 셋째로, 6시그마가 불러올 강력한 힘은 블랙벨트와 같은 소수의 전문가가 아니라 모든 직원들로부터 나올 수 있게 해야 한다는 것을 강조하고 있다.
또한 최근에는 린 6시그마란 개념도 소개되고 있는데 이는 도요타 생산시스템(TPS)의 핵심인 '불필요한 프로세스를 제거함으로써 사이클 타임을 개선하는데 효과적인 도구인' 린(Lean)이라는 개념과 6시그마를 통합한 것으로 린을 통해 불필요한 프로세스를 제거하면서 6시그마 활동을 통해 핵심적인 프로세스의 병목 현상을 제거할 수 있다는 장점을 강조하고 있다.
그리고 90년대 이후 많은 기업들이 ERP(전사적자원관리), CRM(고객관계관리), SCM(공급망관리) 등의 IT 기반의 혁신 활동과 BSC(균형성과표), BPM(Business Process Management) 등의 다양한 경영 혁신 기법들을 대기업을 중심으로 현재는 중소형 기업에 이르기까지 도입, 적용중인데, 이러한 다양한 혁신 활동과 6시그마 활동과의 연계 내지는 통합 움직임도 일어나고 있다. 특히 이중에서도 IT 혁신 활동의 경우 기존의 기법들이 프로세스 개선의 큰 뼈대를 만드는 것이었다면, 6시그마는 새로운 골격위에 섬세하게 살을 붙여 실질적인 효과를 가져 올 수 있다는 점에서 많은 기업들이 관심을 갖고 적용을 적극 검토하고 있다.
▲ <그림3> 국내기업의 경영혁신 활동 도입현황
위에서 언급한 차세대 또는 3세대 6시그마 접근 방법이 모든 기업에게 효과적이라고는 할 수 없다 할지라도, 기존의 6시그마 활동에서의 한계점이나 단점을 보완하여 각 기업의 현실에 맞는 6시그마 활동을 전개하는데에는 많은 시사점을 준다고 생각한다. 따라서 6시그마를 도입, 적용하려는 기업에서는 이러한 6시그마 활동의 발전, 진화하는 추세에 맞춰 과연 어떤 6시그마 활동이 자기 기업에게 적합한지를 잘 검토하여 추진하는 것이 바람직하다고 본다.
2)영업/마케팅부문의 6시그마
영업/마케팅 업무의 특성
▲ <표3> 제조부문과 영업/마케팅 부문의 업무의 특성비교
기업에서 오랫동안 판매활동이나 마케팅 업무를 수행해 온 사람조차도 마케팅과 영업 또는 판매와의 차이를 명확히 정의하는 사람은 그렇게 많지 않은 것 같다. 이는 우선 두 가지를 굳이 분리할 필요가 없다는 생각이 근저에 깔려 있기도 하지만, 대부분은 두 가지 모두 판매 증진을 위한 활동으로만 일상적으로 생각하고 있기 때문이 아닌가 생각한다.
그래서 우선은 영업(판매)과 마케팅 활동은 어떤 차이가 있는지에 대해 간단히 알아보고자 한다. 일반적으로 기업들은 마케팅의 중요성에 대해서는 어느 정도는 인식하고 있는데, 판매사원을 늘리거나 거래처의 잦은 방문 등도 마케팅활동의 강화로 생각하는 경영자들을 우리 주변에서 자주 보게 된다. 그러나 이것은 판매활동이지 마케팅활동은 아니다.
마케팅이란 소비자들의 필요와 욕구(wants and needs)를 만족시킬 수 있는 제품이나 서비스를 제공하려는 노력이라고 할 수 있다. 오늘날 성공한 기업들은 바로 고객의 욕구와 기호를 충족시킬 수 있는 제품과 서비스를 제공한 회사들이다. 유명한 미래학자 피터 드러커 교수는 마케팅의 목적이 '판매를 불필요하게 만드는 것'이라고 했다.
즉 판매는 마케팅의 일부일 뿐이며, 마케팅이 궁극적으로 지향하는 것은 고객을 충분히 이해함으로써 상품과 서비스를 적절하게 제공하여 스스로 팔리도록 만드는 것이라고 하였다. 드러커가 말하는 진정한 마케팅은 '우리가 무엇을 팔려고 하는가?'가 아닌 '고객이 무엇을 사려고 하는가?' 라는 질문을 통해 고객이 진정으로 원하는 가치를 발견하여 제공하려는 일련의 활동이라고 할 수 있다.
마케팅(marketing)은 시장이란 뜻의 market에 현재진행형인 -ing가 붙어서 만들어진 것으로, 미국 마케팅 학회(AMA, American Marketing Association)는 마케팅을 "개인이나 조직체의 목적을 만족시켜 주는 상호교환을 성립시키기 위하여 아이디어, 재화 및 서비스의 개념화, 가격결정, 촉진, 유통을 계획하고 수행하는 과정(the process of planning and executing the conception, pricing, promotion, and distribution of ideas, goods, and services to create exchange that satisfy individual and organizational objectives)"으로 정의하였다.
이 정의는 첫째, 마케팅의 적용대상을 영리추구를 목적으로 하는 기업의 활동과 비영리조직체와 개인의 활동으로 간주하고 있다. 둘째, 교환대상을 재화와 서비스뿐만 아니라 아이디어까지를 포함시킨다. 셋째, 마케팅믹스의 요소들을 구체적으로 명시하였다. 여기서 마케팅믹스란 마케팅 관리자가 마케팅 활동을 효과적으로 수행하기 위하여 사용할 수 있는 도구를 의미하며, 이것은 제품(product), 가격(price), 유통경로(place), 촉진(promotion) 등의 네 가지 요소로 구성되어 있어 4Ps로 한다.
그럼 이와 같은 영업/마케팅 업무와 그 동안 6시그마가 가장 활발히 수행되어져 온 제조부문과는 어떤 차이가 있는지를 살펴보자. 우선 가장 두드러진 차이로는 제조부문의 프로세스 산출물은 눈에 보이는 물리적인 제품의 형태를 취하고 있는 반면 영업/마케팅에서는 가시적으로 보이는 것보다는 눈에 보이지 않는 결과물이 더 많다고 볼 수 있다.
또한 프로세스 관점에서도 제조부문은 비교적 프로세스가 명확하고 공유되고 있는데 반해, 영업/마케팅부문의 프로세스는 눈에 보이지 않는 암묵지 형태를 띠고 있는 경우가 많다. 따라서 이러한 이유로 인해 영업/마케팅에서는 개인의 역량에 따른 성과 차이가 명확하게 드러나고 있다. 그리고 6시그마 활동에서 가장 중요한 데이터의 경우에도 제조부문은 비교적 정확한 데이터가 풍부한 반면 영업/마케팅부문은 데이터도 부족할 뿐 아니라 그 정확성도 많이 떨어진다. 기타 여러가지 제조부문과 영업/마케팅부문간의 업무의 특성을 표로 나타내면 아래와 같다.
영업/마케팅에서의 품질의 개념
영업/마케팅에서의 품질을 이야기하기 전에 일반적인 품질에 대한 정의부터 알아보고자 한다. 품질에 대한 정의는 여러 사람들에 의해 규정되고 있지만 한 가지 보편적인 가정은 바로 "품질은 고객에 의해 정의 된다"는 사실이다. 품질론의 주도적 인물이었던 에드워드 데밍은 품질을 "지속적인 개선(Continuous Improvement)"이라고 부르고 있다.
또 다른 품질 주창자인 요셉 주란은 품질에 대해 "사용하기에 적합한 것(Fit to Use)"이라고 말하는 반면, 필립 크로스비는 "요구에 대한 충족"이라는 표현을 쓰고 있다. 일본의 품질 전문가인 카시오루 이시카와는 제품 차원에서 품질이란 "고객에게 있어서 가장 경제적이고 가장 유용하며, 그리고 항상 만족스러운 것"이라고 정의하였다.
품질의 초점이 일반적으로 '무엇'을 받는가에 맞추어져 있으나 '어떻게' 받는가도 역시 중요하다. IBM사는 품질을 "만족한 고객"이라고 정의하고 있다. 제록스사의 경우는 "고객들의 요구를 완전히 만족시켜 줄 수 있는 혁신적인 제품과 서비스"를 제공하는데 중점을 두고 있다.
마케팅 기능은 시장 자료의 수집, 경쟁 분석, 목표시장 선택, 신규 상품이나 서비스의 개발 그리고 광고, 판촉등을 포함한 각종 마케팅 커뮤니케이션 활동을 포함하고 있다. 반면, 영업 기능은 상품이나 서비스 분배의 질(고객만족)을 높이고 올바른 기술과 뛰어난 서비스를 제공함으로써 고객들과의 관계를 장기적으로 개선하는 것이다. 서비스와 마케팅, 영업 모두 고객의 피드백을 위해 협력해야 하는 것이다.
오늘날 고객들이 제품이나 서비스를 어떻게 받아들이느냐가 무엇을 필요로 하느냐 만큼 중요해지면서 제조분야에서 오랫동안 발휘해 온 프로세스가 서비스나 영업/마케팅 분야에서도 구축되어지고 있다. 판매 전 마케팅은 서비스에 대한 인지도에 영향을 주며, 서비스 제공에 대한 시도를 유도하는 반면, 판매 후 마케팅은 이점을 제시하고 반복적인 거래관계의 성립을 주로 다룬다.
이처럼 제조기업의 경우도 마케팅에서 처음부터 서비스를 적절히 제공하기 위한 노력들이 강화되고 있다. 영업조직의 경우 무결점 운동은 매우 중요하다. 고객들은 경험을 통해 자신들의 기대치가 충족되었는지를 분명히 느끼게 된다. 따라서 '시작부터 올바르게 하라'라는 말이 영업부문에서도 중요해진다는 것이다. 마케팅에서 영업사원의 자질이 성공의 결정적 요소라는 점은 이미 오래전부터 알려진 사실이다.
즉, 영업이나 마케팅 업무는 주로 인간 중심의 작업이므로 품질과 고객 서비스의 제일주의를 인식하고 있고 그러한 환경에 익숙한 사람들을 고용하고 훈련시키고 지원하고 평가하고 그리고 보상하는 등의 과정들을 통해 관리해야 한다는 것이다.
좀 더 상세히 영업에서의 품질을 말하자면, 우선 "고객의 니즈(요구사항)를 만족 시킨다"는 가장 많이 사용하는 품질의 정의로부터 시작하는 것이 바람직하다. 따라서 영업 활동에서의 품질을 알기 위해서는 먼저 판매할 제품과 고객 그리고 그들의 요구사항을 파악하여야 한다. 그런데 일반적으로는 영업이라면 제품 자체를 직접 다룬다기보다는 제품이나 서비스, 납기, 거래조건, 가격 등의 각종 정보(information)을 다루고 있다고 하는 것이 옳을 것이다. 그러므로 판매 제품이 정보라고 해도 일견 타당하다고 생각한다.
영업 활동에서 고객은 크게 제품이나 서비스를 직접 구매하는 외부 고객(external customer)과 기업 내부적으로 제품의 기획부터 생산, 물류, 마케팅, 서비스 등의 프로세스와 관련된 내부 고객(internal customer)으로 나눌 수 있다. 이러한 영업 환경을 고려할 때 영업에서의 품질은 "내 외부 고객의 정보 요구를 만족시키는 것"으로 정의할 수 있겠다.
영업에서의 품질을 향상시키기 위해서는 내 외부고객으로부터 제품이나 서비스와 관련된 요구 정보를 파악하고 이를 측정할 수 있는 지표를 개발하는 것이 필요하다. 제조부문에서처럼 측정이 용이하지는 않지만 그렇더라도 측정 방법을 모색할 수 있다. 측정 지표는 보통 고객 만족도 조사와 같은 전통적인 방법과 사이클 타임(lead time), 실패율(error rate) 등이 사용된다.
영업사원은 각종 실수나 잘못을 고치고 개선하는데 20% 이상의 시간을 소비하고 있다"라는 조사 결과("Increasing Sales Force Productivity", Dan Stowell, Quality Management Forum, 1994)가 말해주듯이 영업사원의 잘못된 정보는 여러가지 문제를 야기할 수 있다. 이처럼 영업 활동에서 품질수준을 향상시키면 판매의 생산성이 높아지고 고객 만족도 향상과 내부 임직원 만족도를 제고할 수 있다.
▲ <그림4> 마케팅관리 프로세스
<그림 4>는 마케팅 관리 프로세스를 도식화한 것으로 마케팅 관리란 마케팅 기회를 분석, 표적시장을 조사 선정, 마케팅 전략을 수립, 마케팅 프로그램을 계획 및 마케팅 노력을 실행 및 통제하는 것으로 구성된다. 일반적으로 마케팅 관리를 효율적으로 수행하기 위해서는 기업으로 하여금 자기들의 시장에 초점을 맞추도록 확실한 보장을 해주어야 하는 것이고 더불어 기업들이 고객이나 시장의 상황과 요구의 변화에 대처할 수 있도록 혁신과 개선을 지속적으로 선도해야 함을 의미한다.
이를 위해서는 마케팅 관리자들은 직원들이 대고객 마케팅 프로세스를 보다 손쉽게 처리할 수 있도록 하기 위해서 그들을 훈련시킬 뿐만 아니라 업무 촉진을 위해 유용한 정보를 제공하여야 한다. 마케팅 임원들은 그 기업에서 품질의 최고 권위자가 되어야만 한다. 이는 품질 경영혁신을 실천하는 방법을 조직에 전파하는 지도자적 역할을 감당해야함을 의미한다.
▲ <표4> 영업/마케팅 업무와 관련 품질활동
일반적으로 마케팅이나 영업조직의 모든 계층에서의 활동은 프로세스들의 집합체라고 할 수 있다. 그 모든 활동에는 고객의 기쁨(고객만족 및 피드백), 관리자 계층의 참여(감독 및 검사), 지속적인 개선(프로세스 중심), 직원 참여(의지표현과 권한위임), 품질 검증(평가 및 프로세스), 측정 평가(자체 평가 포함), 공급자와의 유대관계(동일한 경영원칙 공유), 전략적 품질계획 수립(전체 참여) 등의 8가지 기본 요소가 각각 포함되어, 실행 가능한 일관성 있는 계획으로 통합되어야 한다. 이들 요소들을 효과적으로 관리하는 것이 영업이나 마케팅의 효율성과 효과성을 제고하는데 있어서 중요한 변수가 된다. 영업/마케팅 부문에서 품질을 실현하려면 다음의 3가지 관점을 적용할 수 있다.
첫째, 실행 활동은 항상 여러 프로세스로 이루어진 집합의 일부로서 파악되어야 한다. 각 프로세스는 품질개선의 심장부와 같다. 고객 담당자들은 자신의 활동들을 일련의 프로세스로 봄으로써 능률을 향상시킬 수 있다.
둘째, 전 프로세스의 업무 및 효과에 대한 측정은 외부 또는 고객중심이어야 한다. 고객과 상관없이 업무 수행 속도를 측정하는 것은 별 의미가 없다. 측정은 흔히 회사 내부에 중점을 두어 이루어지는데, 이러한 측정 기준은 반드시 외부적인 기준, 즉 고객 기준으로 변화되어야 한다.
셋째, 업무의 사이클 타임, 즉 총 소요시간을 단축하는 것이다. 사이클 타임 단축은 고객 담당자와 고객 양측에게 모두 생산성을 높일 수 있게 된다. 영업/마케팅 업무 중에서 품질과 관련된 활동을 살펴보면 <표 4>와 같이 정리할 수 있다.
영업/마케팅부문의 6시그마 도입 적용 현황
오늘날 6시그마 활동이 제조, 개발 이외에 경영의 전 부문에 걸쳐 이루어지고 있지만, 영업/마케팅부문은 아직까지 뚜렷한 성과를 내고 있지는 못하고 있는 것이 현실인 것 같다. 미국의 경우에도 많은 기업들이 영업/마케팅부문에 6시그마를 적용, 활용중에 있고 국내의 경우에도 대기업을 중심으로 2~3년 전부터 영업/마케팅 인력을 대상으로 6시그마 교육을 실시하고 프로젝트를 수행하고 있으나 제조부문이나 서비스 등의 타 부문보다는 프로젝트의 수행건수나 성과측면에서도 아직 미흡한 실정이다.
국내 S전자의 경우에도 02년부터 영업/마케팅부문에 6시그마를 적용 중에 있으나 제조, 구매, 서비스 등의 다른 부문에 비해 프로젝트 수행 건수에 있어 절대적으로 적고 인당 수행건수 측면에서도 다소 미흡한 것이 현실이다. <그림 5> 참조
▲ <그림5> S전자의 업무영역별 인당 프로젝트 수행건수
6시그마 도입 기업의 영업/마케팅부문 적용에 있어서, 미국의 경우 부문별 6시그마 도입 현황에 대한 설문조사 결과에 의하면 6시그마 추진 기업의 약 30% 정도가 영업부문에 적용하고 있다고 응답한 바 있다. <그림 6>
▲ <그림6> 미국기업의 부문별 6시그마도입 적용 현황
1987년부터 6시그마 활동을 시작한 모토로라의 경우에도 1994년 고객 확보(Customer Acquisition)를 위해 영업부문에 적용하였고, GE는 6시그마 도입 5년차인 2001년에 판매 효과성 제고를 위해 영업부문에 확산 적용하였다. 또한 듀폰의 경우 도입 2년차에 영업부문으로 6시그마 활동을 확산 전개하였다.
국내 기업의 경우에도 대부분 도입 후 상당기간은 제조중심으로 6시그마 활동을 전개하다가 2~4년차 정도에 영업/마케팅부문으로 그 영역을 확대해 가고 있는 것이 일반적인 현상인 것 같다. 물론 최근 도입, 적용중인 회사는 도입 초기부터 영업/마케팅부문을 포함하여 경영의 전부문에 일괄 전개하는 경우도 볼 수 있다.
예를 들어 한국통신이나 POSCO, 삼성그룹의 금융 관계사 등은 도입 초기부터 영업/마케팅부문에 적용한 기업으로 볼 수 있겠다. 어느 것이 바람직하다고 한마디로 정리할 수는 없겠으나, 6시그마 활동이 경영의 모든 프로세스 개선을 통해 고객 만족과 수익성 증대를 도모하는 경영혁신 활동임을 고려한다면 도입시 철저한 준비를 통해 영업/마케팅을 포함한 전 부문에 일괄 적용하는 것이 효과적이지 않을까 생각한다. 일반적으로 영업/마케팅부문에 6시그마를 도입, 적용시 겪는 어려움으로는 주로 다음과 같은 3가지 관점에서 언급하고 있다.
첫째로, 영업사원들의 마음가짐과 관련된 것으로 영업은 단순한 프로세스의 문제가 아니다, 고객중심 사고는 영업의 기본이다, 프로세스나 품질개선은 지원부서(back office)가 할 일이다, 6시그마 프로젝트를 수행할 시간이 없다 등이다.
둘째로 문화적 차이를 들 수 있는데 즉 과정이 아닌 결과에 의한 관리가 그 동안의 영업부문의 업의 특징이었다.
셋째로 프로젝트 수행 관점에서는 영업 프로세스와 업무의 특성을 제대로 이해하고 지도하는 MBB가 없다는 것과 DMAIC 로드맵에서 Define과 Measure를 무시한 활동을 전개하고 있다는 사실이다.
이러한 문제점을 극복하기 위한 대책으로는 전략목표와 연계된 프로젝트의 발굴과 이에 따른 평가가 필요하고 무엇보다도 최고 경영자의 참여와 관심이 중요하다고 판단된다. 또한 기업의 특성과 영업/마케팅부문의 특성에 맞는 교육 프로그램 개발과 지도가 필요하고 Cross-Functional Team 구성에 의한 프로젝트 수행을 통해 많은 문제가 해결될 수 있을 것으로 생각한다. 현재까지 영업/마케팅부문에 적용된 6시그마 프로젝트를 살펴보면 아래와 같이 여러 업무 영역에서 과제가 발굴 추진되고 있음을 알 수 있다.
- 신규 거래선 개척 프로세스 구축
- 제품 Sample Process 개선
- 잉여재고 판매 관리 프로세스 구축
- 제품 Presentation Material 관리 프로세스 구축
- 단종 제품 선정 및 관리 프로세스 구축
- 거래선 명함 관리 프로세스 구축
- 유통 재고율 감축
- 제품 주문 관리 프로세스 구축
- 제품 가격 결정 프로세스 구축
- 시장 자료 구매 및 공유 프로세스 구축
- 수요 예측 정확도 향상
- 제품 판매 적중율 향상
- 거래선 평가 관리 프로세스 구축
- 거래선 응대(접대) 프로세스 구축
- 전시회 준비 기간 단축
- Market Sensing Process 구축
- 마케팅 정보 시스템 활용도 향상
- 신제품 론칭 프로세스 개선
- 제품 판매 월말 편중도 개선
- 제품 판매 적자 모델 비중 축소
- 시장 조사가격 정확도 향상
- 신제품 도입 납기 정확도 향상
- 주문 처리 프로세스 개선을 통한 반품율 축소
- Short Shopment 발생건수 축소
- 의료기기 제품 납품 계약 성공율 향상
- 거래선향 판촉물(POP Material) 공급 프로세스 개선
- 거래선(유통) 대상 Rebate Program 운영 개선
3) 연구 모형과 가설 설정
선행 연구
현재까지 영업/마케팅부문의 6시그마 적용에 관한 연구는 극히 제한적으로만 이루어졌으며, 대표적인 것으로는 이 희욱(2001년)의 "6시그마 경영의 마케팅 분야 적용 사례 연구"와 하 운식(2002년)의 "6시그마 경영이 회사의 마케팅 영업성과에 미치는 영향-GE 사례를 중심으로-" 등이 있다. 그러나 이들 연구는 성공 요인에 대한 연구라기보다는 실제 프로젝트를 분석한데 중점을 두고 있어 본 연구의 방향과는 다소 거리가 있었다.
기존의 일반적인 6시그마 연구 중에서 중요하게 언급하고 있는 6시그마 성공요인(독립변인)들로는 경영자의 리더십, 조직 내 교육, 벨트 제도 운영, 추진 성과에 대한 보상, 회사 전략과의 연계 등이었으나, 본 연구가 전사적 관점의 6시그마 성공 요인에 관한 것이 아니라 영업/마케팅부문의 6시그마 성공 요인에 관한 연구임을 고려하여 사업부장의 추진의지와 참여정도(경영자의 리더십), 챔피언의 관심도와 참여 정도, 프로젝트 추진 성과에 대한 인정과 보상 정도, 사업부의 경영전략과 목표와의 연계정도 등을 선정하였다.
또한 이와 별도로 S전자에서 영업/마케팅부문의 6시그마 활동을 하면서 중요한 요인이라고 판단된 6시그마 기법 활용 난이도, 영업/마케팅부문의 특성 반영정도, 본인의 프로젝트 수행능력 인식정도를 추가하여 전체 8가지의 독립변인을 선정하였다.
종속변인으로는 6시그마 프로젝트의 직접적인 결과인 성과 금액과 프로젝트의 시그마 수준을 선정하였다. 성과 금액은 일반적으로 재무성과와 체질개선 효과(비재무성과)로 구분하지만 본 연구에서는 두 가지 모두를 성과금액으로 인정하였으며, 프로젝트의 시그마 수준은 일반적으로 활용되고 있는 시그마 수준으로 결정하여 연구를 실시하였다.
연구 모형
이번 연구는 영업/마케팅부문의 6시그마 활동에서 성공 요인이 무엇이고 성공 요인 중에서 핵심요인이 무엇인지를 밝히기 위한 탐색적 연구이다. 이러한 연구 목적을 달성하기 위해 연구의 흐름을 아래와 같이 설정하였다. 독립 변인은 사업부장의 추진의지와 참여정도, 챔피언의 전반적인 관심도, 챔피언의 프로젝트 리뷰 참여도, 추진 성과에 대한 인정과 보상 정도, 사업부 경영전략과 목표와의 연계 정도, 6시그마 기법의 활용 난이도, 영업/마케팅의 업무 특성 반영정도, 프로젝트 수행능력 인식 정도 등 8가지를 선정하였으며, 종속변인으로는 프로젝트 성과금액과 시그마 수준을 선정하였다.
▲ <표5>주요선행 연구자의 6시그마 성공요인 요약
일반적으로 6시그마 활동의 성과를 재무성과와 비재무성과로 구분하고 있으며, 재무성과는 개선의 결과(효과)가 직접 회사의 손익계산서(P/L)상의 특정 계정으로 절감된 비용이나 증대된 수익이 계상되는 측정의 객관성이 상당히 확보된 경우에 적용된다. 반면 비재무성과는 개선의 결과(효과)가 재무성과처럼 손익 계산상의 특정 계정으로 반영되지는 않지만 회사 경영에 금전적으로 기여한 경우 다소 객관성은 떨어지지만 성과로 인정받는 경우를 의미한다. 본 연구의 종속변인인 프로젝트의 성과금액은 상기한 두 가지의 개선 효과 금액을 모두 합쳐 성과금액으로 인정하고 이를 프로젝트의 직접적인 성과로 보았다.
그리고 또 다른 종속변인인 시그마 수준은 DPMO(Defects per Million Opportunity: 백만번의 기회당 나타날 수 있는 결함 수)나 불량율(%) 등으로도 표현할 수 있으나, 이들 모두 시그마로 변환이 가능한 바, 본 연구에서는 가장 대표적으로 6시그마 프로젝트의 개선 성과를 표시하는 지표인 시그마를 종속변인으로 선정하였다.
가설의 설정
앞서 제시된 연구 모형을 기초로 하여 다음과 같은 가설을 설정하였다
[종속변인 1에 대한 가설]
"각각의 독립변인은 6시그마 프로젝트의 성과금액에 영향을 줄 것이다"
가설 1-1: 사업부장의 6시그마 추진의지와 참여정도는 6시그마 프로젝트 성과 금액에 영향을 줄 것이다.
가설 1-2: 챔피언의 6시그마에 대한 전반적인 관심도는 6시그마 시그마 프로젝트 성과 금액에 영향을 줄 것이다.
가설 1-3: 챔피언의 프로젝트 리뷰 참여도는 6시그마 시그마 프로젝트 성과 금액에 영향을 줄 것이다.
가설 1-4: 프로젝트 추진 성과에 대한 인정과 보상의 정도는 6시그마 프로젝트 성과 금액에 영향을 줄 것이다.
가설 1-5: 사업부 경영전략과 목표와의 연계성 정도는 6시그마 프로젝트 성과 금액에 영향을 줄 것이다.
가설 1-6: 영업. 마케팅 부문의 6시그마 기법 적용(활용) 난이도 인식 정도는 6시그마 시그마 프로젝트 성과 금액에 영향을 줄 것이다.
가설 1-7: 제조부문과 영업. 마케팅 부문간 6시그마 차이점 인식 정도는 6시그마 프로젝트 성과 금액에 영향을 줄 것이다.
가설 1-8: 프로젝트 리더의 수행능력 인식 정도는 6시그마 프로젝트 성과 금액에 영향을 줄 것이다.
[종속변인 2에 대한 가설]
"각각의 독립변인은 프로젝트의 시그마 수준에 영향을 줄 것이다."
가설 2-1: 사업부장의 6시그마 추진의지와 참여정도는 시그마 수준에 영향을 줄 것이다.
가설 2-2: 챔피언의 6시그마에 대한 전반적인 관심도는 시그마 수준에 영향을 줄 것이다.
가설 2-3: 챔피언의 프로젝트 리뷰 참여도는 시그마 수준에 영향을 줄 것이다.
가설 2-4: 프로젝트 추진 성과에 대한 인정과 보상의 만족도는 시그마 수준에 영향을 줄 것이다.
가설 2-5: 사업부 경영전략과 목표와의 연계성 정도는 시그마 수준에 영향을 줄 것이다.
가설 2-6: 영업. 마케팅부문의 6시그마 기법 적용(활용) 난이도 인식 정도는 시그마 수준에 영향을 줄 것이다.
가설 2-7: 제조부문과 영업.마케팅부문간 6시그마 차이점 인식 정도는 시그마 수준에 영향을 줄 것이다.
가설 2-8: 프로젝트 리더의 수행능력 인식 정도는 시그마 수준에 영향을 줄 것이다.
필자 ; 권재진 jjkwon@nemopartners.com
마케팅 및 영업 부문의 CRM/SCM/BSC와 6시그마 연계가 관심분야다. LG전자와 삼성전자에서 해외 마케팅 전문가로 활동했으며, CQE 및 ASQ 자격을 보유한 전문가다. 2003년부터 삼성경제연구소내에 6시그마 연구회를 개설, 회원수 7천여명의 시삽으로도 활동하고 있으며, 현재 네모시그마그룹 영업/마케팅 부문 컨설턴트로 재직 중이며 삼성물산 유통/상사부분 및 동부제강 본사부문의 컨설팅 업무를 수행하고 있다.