철저한 준비 거쳐 공공 BSC의 새로운 지평 제시
100% 성과관리에 의한 인사체계 구현
한국무선국관리사업단(약칭 무선관리단)은 최근 안팎으로 큰 변화에 직면해 있다. 7월 1일자로 한국전파진흥원으로 승격돼 새로운 출발점에 서 있으며, 동시에 내부적으로는 상반기에 전략적 성과관리시스템(SPMS:strategy performance management system)을 도입해 '일한 만큼 보상 받는' 새로운 인사관리 체계가 가동되고 있다. 조직의 틀과 업무 영역이 크게 확장됐고, 때마침 이를 운영하고 관리하는 인사 분야에 커다란 혁신이 이뤄져 조직 전체에 활기와 변화의 움직임이 가득하다.
무선관리단은 시기적으로 절묘하게 맞아 떨어진 최근 상황을 혁신 조직으로 도약하는 적기로 보고 있다. 이번 조직 변화로 정부 정책지원사업 증가에 따른 새로운 시스템을 통해 정확한 성과관리를 구현할 경우 재정적·업무적으로 큰 효과가 있을 것으로 기대하고 있다. 이를 통해 공공 BSC 최고의 성공사례로 자리매김하겠다는 의욕에 차 있다. 무선관리단은 최근 변화 움직임을 지속적인 혁신 활동으로 이어가기 위해 적극적인 정보화 기획 및 투자를 준비하고 있다. 하반기에는 ERP 도입 및 서버 통합을 검토할 방침이다.
무선관리단의 전략적 성과관리시스템은 전자정부 출범 이후 성과중심경영 공공기관혁신에 관한 적극적인 유도로 활발한 움직임을 보이고 있는 공공부분 성과관리시스템 중에서도 특히 주목할 만한 사례다. 조직 전체의 인사 및 급여 등 성과보상이 100% 성과평가 결과에 따라 성과관리시스템에 의해 운영되고 있기 때문이다. 무선관리단 직원들의 연봉, 성과급, 승진 등은 모두 성과관리시스템에 의거해 평가되고 관리되고 있다. 업적평가와 역량평가를 통해 연봉인상과 성과급 지급 등으로 보상이 이뤄지고, 성과과 낮은 직원은 재활 및 Outplacement 교육훈련을 받게된다.
성과관리시스템은 내부직원들의 동요와 불안감을 가져오기가 쉬워 대부분의 공공기관들은 기존 인사체계에 BSC를 활용한 성과관리를 일부 접목하는데 그치고 있다. 하지만 무선관리단은 성과관리에 대한 뚜렷한 원칙과 직원들과의 합의를 통해 이러한 문제점을 해결하고 공공기관 중 처음으로 100% 성과관리에 기반한 인사체계를 구현했다.
무선관리단은 직원들을 한 줄로 줄 세우는 평가를 위한 BSC가 아닌 체계적인 관리를 위한 도구라는 점을 명확히 했다. '채찍이 아닌 당근'으로서 BSC 모습은 준비 과정에서부터 프로젝트 완료시까지 견고히 유지됐다. 체계적인 관리를 통해 공공 조직에 남아있는 온정주의나 비자발적인 모습을 극복하자는 비전 제시는 직원들의 동의와 참여를 이끌어 낼 수 있었다.
무선관리단 경영기획실 지식정보팀 김응룡 팀장은 "적어도 3년가량의 운영과정을 거쳐봐야 성패에 대한 평가가 가능하지만, 이미 조직 체질개선 및 담당직원들의 역량증대가 나타나고 있다"며 긍정적으로 평가했다.
인사제도 수정으로 작게 출발
공공기관 유일의 100% 성과관리시스템 도입이라는 큰 결과물을 만들어낸 무선관리단도 처음 출발은 작고 소박했다. 정부 지침에 따라 호봉제를 연봉제로 전환하면서 인사제도의 수정이 불가피했던 것이 출발점이었다. 당초에는 인사제도 개선을 목표로 출발했던 것이 '중장기 발전방안연구(2003년,네모파트너즈)와 장단기 발전계획수립(2004, PMO)을 거치면서 논의가 본격화되기 시작했다. 당시 경영진단 등으로 혁신에 대한 열망이 높았던 무선관리단은 경영혁신을 위해서는 인사제도가 바뀌어야 한다는 점에 주목해 성과를 기반으로 한 전략적 성과평가제도 도입을 적극적으로 검토했다. 혁신에 대한 요구가 높았으며 기존 인사 평가 체계에 대한 문제점이 나타나 논의는 급진전됐다.
당시 무선관리단은 기존 인사평가 제도, 외부 경영평가, 연봉제에 따른 연봉평가등 3개의 인사 평가기준이 존재해 복잡했고 일관된 기준이 없었다. 이 때문에 인사평가 결과와 업적평가 결과가 일부 상이하게 나타나는 등의 문제점을 안고 있었다. 결국 경영혁신을 위해서는 성과관리시스템의 도입이 절실하다는 결론에 도달했고 이는 제 2차 컨설팅으로 이어졌다.
이러한 검토는 구체적인 전략적 성과관리시스템으로 모습을 갖춰갔으며 약 2년간의 검토와 시스템 개발을 통해 올 상반기에 결실을 맺었다. 김 팀장은 "최근 여러 공공기관에서 BSC에 대한 도입이 다수 이뤄지고 있다"며 "무선관리단 역시 출발은 작았으나, 즉흥적으로 이뤄진 투자가 아닌 철저한 검토와 단계를 거쳐 전략적 성과관리시스템을 완성할 수 있었다"고 말했다.
확장성과 안전성을 제품 선정 기준으로 삼아
전략적 성과관리시스템 도입으로 방향을 확정짓고 진행된 2차 컨설팅은 2004년 말부터 2005년 4월까지 4개월에 걸쳐 삼일회계법인(PwC)을 통해 이뤄졌다. 그 결과 업적평가와 역량평가라는 2가지 기준으로 평가기준을 통일했고, 이를 성과보상과 교육훈련으로 피드백하는 구조의 성과관리시스템 구조를 확정지었다. 컨설팅을 마친 연후 내부 검토 작업과 TFT를 조직해 2005년 10월 실제 프로젝트에 착수했다.
무선관리단은 자신들의 구상을 담을 수 있는 성과관리 제품과 방법을 거의 모두 검토했다. 국내시장에 공급되고 있는 BSC 전 제품을 검토했고, 순수 SI 업체를 통한 자체 개발까지도 염두에 뒀다. 내부 조직 검토 및 의견 수렴을 장기간 가져가 직원들의 참여를 극대화했다. 동시에 KOTRA등 국내의 선진 도입사례를 벤치마킹하고 제품 선정시 패키지는 물론 SI 개발까지 검토하는 등 최선의 방안을 찾는데 몰두했다.
▲ 성과관리시스템 구성
▲ 성과관리 정보의 활용방안
국내 공공부분에 최적화된 BSC 구현이라는 점에서는 SI 개발 필요성도 진지하게 고려했으나 최종적으로는 전략적 성과관리 전문업체인 하이페리온의 제품을 선정했다. 하이페리온 제품이 고가라는 점에서 공기업 특성상 쉽지 않은 결정이었으나 지속적인 유지보수가 성과관리의 성패를 좌우한다고 판단, 하이페리온 제품 도입을 최종 결정했다.김 팀장은 "Global Best Practice로서 사전에 검증된 패키지의 우수성을 인정하였으며, 향후 6시그마로의 확장과 안정적인 유지보수와 운영을 중요하게 고려한 결과였다"고 밝혔다. 2005년 10월에 착수한 프로젝트는 지난 2월 완료됐다.
차분하게 직원들 설득해
4월 컨설팅을 마친 이후 실제 프로젝트 착수까지는 상당한 시간 격차가 존재하고 있다. 이 기간 동안 무선관리단은 직원들과 공감대 형성을 위한 교육과 노조 협의 등을 차분히 진행했다. 공공기관에서는 선뜻 수용하기가 힘든 100% 성과평가라는 부분에서 직원과의 큰 갈등이 우려되기도 했으나 무난히 합의에 도달했다.
전국을 순회하는 수차례의 설명회가 있었고, '안하면 안 된다'는 위기의식, 컨설팅 단계에서부터 직원들의 지속적인 참여가 있어 공감대를 이룰 수 있었다.
무선관리단은 상시혁신을 위해 경영혁신팀을 구성하고 일찍부터 각 지사별, 부서별 대표를 선정해 '직원대표자회의'를 조직, 컨설팅 단계부터 참여하도록 했다. 14명으로 이뤄진 직원대표자들을 통해 실질적인 직원들의 의견이 프로젝트에 반영됐고 직원들은 프로젝트에 대한 이해도를 높일 수 있었다. 무선관리단은 시스템 구현은 마쳤지만 아직도 갈 길은 멀다고 보고 있다.
한국식 BSC·공공 BSC에 대한 진지한 접근이 지속적으로 필요하고 세부적인 KPI 역시 가다듬을 것이 많다고 보고 있다. 또한 7월 1일자로 조직이 크게 바뀌어 이에 따른 KPI 변동 역시 필요한 상황이다. 김 팀장은 "시스템 구축 이후 지속적인 변화관리가 필요한 성과관리 시스템 속성상 최근의 조직변동은 전략경영을 위해 미지한 부분을 보완할 수 있는 좋은 기회"라며 "시스템이 다소 이상적인 면이 존재해 실행성을 높여갈 것"이라고 말했다.
시스템에 대한 평가는 다소 시간이 경과한 후에 나타날 것으로 보인다. 하지만 벌써부터 고객만족도 향상, 업무프로세스 개선, 교육훈련제도의 다양화, 재무적 관점의 ERP관리회계 모듈 도입 등 긍정적인 효과가 가시화되고 있다. 관련업계에서도 선진사례로 관심을 한 몸에 받고 있다.
지난달에는 산업자원부가 후원하고 한국표준협회가 주관하는 서비스 경진대회에 '전략적 성과평가 제도' 개발 운영사례로 출품해 '혁신우수사례 우수상'을 수상하기도 했다. 또한 최근 무선관리단 실무담당자는 타 공공기관의 성과관리 시스템 도입에 심사위원으로 간곡한 초청을 받는 등 공공부분 성과관리 시스템에 대한 노하우를 안팎으로 인정받고 있다. 이번 전략적 성과관리 시스템을 도입하는 과정에서 무선관리단의 IT 역량 역시 크게 진전된 것으로 평가되고 있다.
2004년 4월부터 PMO(Project Management Officer)를 내부적으로 운영하다가 2005년 9월에는 이를 상시 혁신조직으로 변모시켜 혁신의 필요성을 지속적으로 강조하고 있다. 혁신 팀이 2년째 운영되고 있어 IT부서의 역량강화에도 크게 기여하고 있다.
인터뷰 / "조직의 체질 변화와 직원들의 역량 강화를 체감"
▲ 김응룡 팀장 한국무선국관리사업단 경영기획실 지식정보팀
김응룡 팀장
한국무선국관리사업단 경영기획실 지식정보팀
조직혁신에서 전략적 성과관리가 갖는 의미는.
급변하는 경영환경 대응과 장기적인 비전과 전략 달성을 위해서는 인사제도의 변화가 불가피했다. 체계적인 인사관리를 통한 직무 및 역량평가, 그리고 이에 따른 보상제도와 육성 전략 등이 필요했다. 근본적인 혁신을 위해서는 공공기관 특유의 온정주의나 비 능동적인 모습에서 벗어나야 했고 이를 위해서는 전략적 성과관리가 꼭 필요했고 부분적으로 적용해서는 효과가 크지 않을 것으로 판단해 인사 업무 전체에 적용하는 방안을 택했다. 두 차례의 경영평가를 받는 등의 준비과정을 거쳐 전략적 성과관리 시스템 기준을 만들었다.
연봉, 인센티브, 승진 등이 모두 결정되는 완전 연봉제의 성과관리시스템 구조를 만들어냈다. 공공기관 중 가장 앞선 사례라고 할 수 있을 것이다. 중앙인사위원회에서 시행하고 있는 삼진아웃제 등보다 앞서 있다고 본다. 이에 대한 평가는 향후 3~5년 결과에 따라 좌우될 것으로 보고 지속적인 관리에 만전을 기하고 있다.
한국전파진흥원으로의 확대가 미치는 영향은.
전파방송 산업의 중요성 증대와 맞불려 이뤄진 이번 조직 변화로 무선관리단의 업무는 크게 변화하게 된다. 업무 영역도 기존에는 정부 위탁사업과 전파 진흥사업이 핵심이었으나 전파 산업 정책 개발 및 산업지원 등으로 확대돼 준 정부기관으로서 역할과 위상이 강화됐다. 그런 만큼 시스템 지원이 크게 중요해져 정보 시스템의 안정적 운용을 위한 IT 기반강화와 경영전략과 연계한 정보화 사업 추진을 계획하고 있다.
이러한 환경 속에서 새로이 확대되는 업무에 대한 체계적인 성과관리 적용은 조직 성과달성은 물론 조직 투명성과 효율성을 높여줄 것으로 기대하고 있다. 공공부분 성과관리의 최고의 성공사례를 만들어간다는 자신감과 자부심을 갖고 관련 시스템을 보완시켜 나갈 방침이다.
공공부분 성과관리시스템 구현에서 어려운 점은.
공공기관에 BSC는 부적합하다는 지적도 존재한다. 그러나 BSC의 기본 개념에 서비스와 공공성에 대한 효과가 내재되어 있다고 볼 수 있다. 결국 어떻게 활용되는가 하는 문제는 조직에 달려 있다고 하겠다. 내부 공감대 형성 역시 많이 고려해야 할 부분이다. 무선관리단 역시 연봉 전액을 평가결과에 따라 결정하게 돼 내부의 이견이 대두됐다. 각 지점을 순회하는 설득작업과 컨설팅 과정에서부터 직원들의 참여를 적극 유도해 전사적인 공감대 형성에 성공할 수 있었다.
철저한 준비와 검토과정을 거치느라 비용은 여타 사례보다 많이 소요됐다. 이로 인해 내부지적도 있었다. 수작업으로 시행한후 추후 개발하자는 내부검토의견도 있었으나 제도와 정보화구현이 한번에 가는것으로 과감하게 추진하였다. 물론 이론적으로는 그러한 방법들이 타당하나 중단없는 혁신만이 성공요소라고 판단하였고, 정보화가 수반되지 못할 경우 평가결과를 신뢰할 수 없다는 문제가 제기되었기 때문이다.
이러한 일련의 진행과정은 철저한 준비가 있었기에 가능했다. 2003년부터 중장기 발전을 위한 경영진단(네모파트너스)을 통해 혁신을 내부에서 고민하기 시작했고 전략적 성과관리 시스템 구축에 앞서 또 한 차례의 컨설팅을 진행해 기준을 명확히 세웠다. 처음부터 마무리되는 순간까지 BSC를 평가에 초점을 맞추지 않고 비전달성을 위한 전략적 성과관리에 초점을 맞추는 기준을 유지해갔다. 온정주의 등의 체질개선의 계기가 됐고 선진관리 기법의 도입으로 담당직원들의 역량 증대가 두드러지게 나타나고 있다.
<편집자주 ; ▲ERP(enterprise resources planning) 전사적 자원관리. 기업내 통합정보시스템을 구축하는 것.▲PMO(Project Management Officer) ?>