이형인 한국IBM CRM 서비스 총괄 리더
흔히 컨설턴트는 거의 모든 업무를 속속들이 알아야만 프로젝트를 성공적으로 수행 할 수 있다고 한다. 그래서 그들을 '만능'으로 불리어지기도 한다. 물론 모든 컨설턴트가 다 그런 것은 아니다. 그러나 이형인 총괄 리더는 바로 이런 평가를 받아 마땅한 인물로 평가된다. 특히 그가 맡으면 실패 확률이 거의 없다고 한다. 아니 반드시 성공시켜야만 그의 직성이 풀린다고 한다.
끈질긴 투지와 끊임없는 노력, 그리고 어떤 환경에서든 잘 적응하는 여우같은 지혜 등을 소유했기 때문이라는 게 주변 관계자들의 공통된 지적이다. 컨설팅은 같은 업무를 반복하는 일반 기업체 직원들과는 달리 매 번 환경이 바뀐다. 즉 컨설팅을 할 때 마다 새로운 업무, 주제, 팀원, 고객, 장소, 산업 등 모두가 바뀌는 데, 이형인 컨설턴트는 변화되는 환경에 잘 적응할 뿐만 아니라 즐긴다고 한다. 그가 전문 컨설턴트로 성장, 높은 평가를 받는 이유가 바로 여기에 있다.
그의 가장 큰 목표는 기업의 최고경영자가 아니라 "고객들로부터 인정을 받고 사랑을 받는 컨설턴트"라고 한다. 컨설팅을 즐기고, 천직이라고 생각하는 이형인 컨설턴트라면 이미 그 목표를 달성했을 지도 모른다.
컨설팅은 천직
"컨설팅은 선도 기업 사례를 접해서 다른 기업에 소개시키고, 접목시킬 수 있어 매력 있습니다. 또한 컨설팅을 할 때 마다 똑 같은 일이 반복되지 않아 더욱 좋은 직업이라고 생각합니다."
이형인 컨설턴트가 14년여 동안 천직으로 생각하고, 즐기면서 컨설팅을 해 온 그의 변(辨)이다. 그렇다. 어떤 일을 하든 즐겁지 않고, 재미가 없으면 성장은 물론 성공도 할 수 없다. 이런 면에서 본다면 이형인 총괄 리더는 줄곧 성장가도를 달려왔고, 어느 정도 성공한 인물로 평가받을 만하다.
이형인 한국IBM CRM 서비스 총괄 리더
이형인 총괄 리더는 올해로 만 39세이다. 컨설턴트로서 이만한 나이에 이만한 경력을 가진 인물은 드물다고 한다. 한국인으로서는 더더욱 그렇다. 특히 이형인 총괄 리더처럼 컨설턴트로 성장하기 위해 컨설팅 전문 회사에서 컨설팅 프로젝트를 수행해 온 전문 인력은 그렇게 흔하지 않다. 대다수의 컨설턴트들은 컨설팅 전문이 아닌 다른 기업에서의 경력을 바탕으로 컨설팅 회사로 입사해 컨설팅 경력을 쌓아나가기 때문이다.
이형인 컨설턴트는 그러나 서울대학교 계산통계학과를 졸업 후 KAIST에서 전산학 석사를 마치고 곧바로 컨설팅 전문 회사인 앤더슨컨설팅(현 액센츄어 컨설팅사)사에 입사해 지금까지 컨설팅만을 전문으로 성장 발전해 왔다. 흔히 컨설턴트라고 하면 내로라하는 외국 대학에서 박사학위를 받았거나 관련 경험을 쌓은 인물들이 많다고 하지만 그는 그렇지 않았다. 이형인 총괄 리더가 '토종 컨설턴트'로 불리는 이유가 바로 여기에 있다.
물론 그가 그 동안 수행한 컨설팅 프로젝트는 국내 기업이나 글로벌 기업에 관계없이 수행했다. 2002년에는 1년 6개월여 동안 호주에 파견돼 컨설팅 프로젝트를 진행한 바도 있다.
이형인 팀들이 수행한 대표적인 기업을 보면 국민은행, 우리은행, 외환은행, 삼성생명, 알리안츠생명, 삼성화재, 삼성증권, SK텔레콤, KT, KTF, 하나로텔레콤 등의 국내 대기업들이 망라되어 있다. 그가 수행한 프로젝트 가운데 실패한 사례는 거의 없다고 한다. 특히 국내 고객들의 성향에 대해서는 그 어느 컨설턴트들보다 잘 파악하고 있고, 고객들로부터의 평가도 높다고 한다.
이형인 총괄 리더는 이와 관련 "고객들과 공동운명체라는 의식으로 프로젝트를 진행하면서 지식교류는 물론 남다른 대화를 통해 관계가 깊어지는 것 등이 좋다"고 설명한다. 이형인 파트너에게 주어진 총괄 리더라는 직책이 어쩌면 부족할 수 있다는 지적이 나오는 이유가 바로 이 때문이다.
주목받는 토종 컨설턴트
사실 우리나라의 컨설팅 시장은 외국의 글로벌 기업들과 외국인들에 의해 거의 주도해 왔다. 그러나 이들 글로벌 기업들은 국내 기업들에 대한 성향이나 기업 환경 및 문화 등에 대해 잘 모르고 컨설팅을 하는 경우가 많아 국내 고객들에게 많은 실망을 주기도 했다. 즉 많은 비용투자에 비해 성과가 기대만큼 나오지 않았는데도 불구하고 컨설팅 기업이나 컨설턴트가 마치 만능인 것처럼 행세하는 경우가 많아 국내 고객들로부터는 오만하게 보이기도 했다.
이러한 컨설팅 기업에 근무하는 한국인들도 자존심 상하는 일이 많았었다고 한다. 능력이 뛰어나지도 않은 인물들이 관리자로 있으면서 봉급 및 관리경영 등을 좌지우지하는가 하면 미 본사에서 파견된 인물들에 대해서는 각종 혜택을 주는데 반해 한국인들에게는 그렇지 않은 경우가 많았다는 것이다.
지금은 그러나 그 양상이 많이 달라졌다고 한다. 즉 아직도 시장은 글로벌 기업들이 주도하고 있지만, 실질적인 컨설팅은 한국인들이 거의 다 한다고 한다. 겉모양만 글로벌이지, 한국인들이 주도하는 셈이다. 특히 한국인 컨설턴트들의 능력이 훨씬 앞선 경우가 많아 더 좋은 혜택이나 대우를 받는 경우가 많다는 것이다.
아무튼 이러한 환경에서 탄생한 대표적인 컨설턴트 가운데 한 사람이 이형인 컨설턴트이다. 그에 대한 가치가 높게 평가되고 주목을 받는 대목이라고 할 수 있다. 그는 1995년 대학원을 졸업하면서 앤더슨 컨설팅사에 입사, 7년여 동안의 경험을 쌓은 후 2002년 8월 PWC로 옮겼다. 이후 2003년 1월 미 IBM이 PWC를 인수 합병함에 따라 현재 한국IBM 글로벌 비즈니스 서비스 사업부 CRM 서비스 총괄 리더를 맡고 있다.
다음은 토종 컨설턴트이면서도 가장 빠른 승진으로 주목을 받고 있는 이형인 총괄 리더와의 일문일답이다.
덕목은 'NO'라고 할 수 있는 용기
-컨설턴트는 흔히 만능인 것처럼 인식되고 있다. 그것은 곧 컨설턴트의 판단과 의견이 그만큼 중요하다는 뜻으로 해석된다. 하지만 실상은 그렇지 않다고 하는데.
▶프로젝트를 수행하다보면 현실과 맞지 않는 경우가 많은데, 이 때 타협하는 사례가 많습니다. 예를 들어 산출된 결과물이 너무 이상적이거나 품질이 만족스럽지 않는데도 불구하고 제한된 시간이나 비용 등에 쫓겨 '이 정도면 되겠다'면서 스스로 만족하는 경우입니다. 다시 말해 검증 능력이 없는 고객들은 컨설턴트가 '이 정도면 된다'라고 하면 그대로 믿는 경우가 많습니다. 때문에 컨설턴트는 분명히 이것은 '아니다'라고 정확한 사실을 알려 줄 용기가 필요합니다. 일종의 컨설턴트가 지켜야만 할 덕목이라고 할 수 있지요.
-글로벌 기업에서 외국인들과의 경쟁은 쉽지 않았을 텐데, 가장 기억에 남는 일이라면.
▶경쟁은 어떤 상황에서든 있습니다. 다만 제가 입사할 당시만 해도 경험 많은 한국인들이 별로 없었습니다. 5~6년 정도의 경험을 가진 인물들은 많았지요. 그러다 보니 외국인들의 도움을 받아야만 했는데, 이들의 능력이나 역량이 그렇게 뛰어나지는 않았습니다.
더욱이 그런 분들이 관리자로 있으면서 봉급이나 경영관리를 좌지우지할 때 능력 있는 한국인들이 부당한 대우나 혜택 등으로 인해 다른 직장으로 떠날 때 가장 안타까웠습니다.
프로젝트를 수행하다보면 처음 목표를 세웠던 것이 중간에 바뀌는 경우가 많습니다. 잘못된 목표였다면 당연히 바꿔야 하지만 윗 사람, 즉 최고경영자나 임원들이 바뀜에 따라 목표가 바뀌는 것은 좋지 않은 사례라고 할 수 있습니다. 또한 실무자들은 임원들이나 관리자들의 눈치를 보는 경우가 많습니다. 따라서 소신대로 업무를 처리하지 못할 경우 안타까울 때가 많습니다.
컨설팅 회사에 근무하면서 가장 좋은 점은 다양한 기업들을 접할 수 있고, 또한 선도 기업들의 사례를 그렇지 않은 기업들에 접목시켜 프로젝트를 성공적으로 끝낼 수 있다는 게 가장 큰 보람이라고 생각합니다. 특히 새로운 아이디어로 좋은 성과를 냈을 때 더욱 큰 자부심과 자긍심을 갖게 됩니다.
IBM 자체가 컨설팅 성공 사례
-미 IBM은 지난 2003년 1월 컨설팅 전문 회사인 PWC를 인수 합병했다. 기업문화가 상당히 다를 텐데, 차이점과 장․단점이라면.
▶PWC는 컨설팅 전문 기업으로서 개인역량을 가장 중요하게 생각합니다. 반면 IBM은 조직을 통해 시너지 효과를 내는 조직 중심적입니다. 그러면서 개인도 중요하게 생각하는 기업입니다. 즉 IBM은 기업들을 대상으로 SI 사업을 많이 해 본 반면 PWC는 개인이나 개별 기업들을 대상으로 컨설팅을 많이 했기 때문에 상호보완 할 부분이 많다고 생각합니다.
특히 IBM 자체가 컨설팅의 구축성공사례이기 때문에 고객들을 대상으로 구체적인 사실을 들어 설명하기가 쉽습니다.
사실 인수 합병할 당시만 해도 어떤 사람이 어떤 일을 하는지 조차도 잘 파악하지 못하고 어색했었습니다. 그러나 지금은 손발이 잘 맞고 있고, 컨설팅 업체로서는 가장 강력한 경쟁력을 갖고 있다고 할 수 있습니다. 컨설팅이 방안 제시는 가능하지만 성과에 대해서는 예측하기가 쉽지 않습니다. 그러나 한국IBM은 그 자체가 벤치마킹 사례이기 때문에 그만큼 경쟁력이 강하다고 할 수 있습니다.
참고로 IBM은 미국의 삼성전자라 할 수 있듯 IT를 기반으로 성장한 회사이고, PWC는 컨설팅을 핵심역량으로 갖추고 있던 회사입니다. IBM은 제품중심의 매출구조에서 여러 서비스(Consulting, SI, Outsourcing 등)의 회사로 역량을 강화하기 위해 합병을 했습니다. 영업영역이 워낙 다양하고 많기 때문에 고객에게 최적의 솔루션을 '원-스톱 서비스(One-Stop Service)'로 제공할 수 있다는 것이 가장 큰 장점입니다.
-컨설팅 업체라는 이미지가 기업 및 국민들 속의 기업이라기보다 마치 외인부대처럼 낯설게만 느껴진다는 게 대다수 관계자들의 지적이다. 그 이유는 무엇이라고 보는가.
▶되돌아보면 외국의 컨설팅부문에 대해 여과 없이 받아들인 부분이 있다는 것을 인정합니다. 컨설팅이라는 것이 초기의 이미지를 탈피해 로컬라이즈(Localize, 지역화)가 많이 이뤄졌다고 판단됩니다. 또한 고객의 수준 또한 높아져 이 부분에 대해 검증을 할 수 있는 역량이 배양이 되어 있고, 역량 있는 지역 컨설턴트(Local Consultant)가 많이 양성이 되어서 더욱 양질의 서비스를 제공하고 있습니다.
근래 들어서는 국내의 컨설팅 사례, 컨설턴트에 대해서 다른 국가에서 벤치마킹(Bench Marking)을 하고 지원을 요청하고 있는 상황입니다.
한국이 성공 사례 더 많다
-성공한 사례 못지않게 실패 사례도 많다는 지적도 많다.
▶컨설턴트의 역할이 한정되어 진행이 된 것이 과거의 추세라고 할 수 있습니다. 즉 방향제시는 컨설턴트의 역할이고, 그 방안에 대한 수행은 고객의 몫으로 돼 있습니다. 초기에 기대되었던 성과를 이루지 못하는 경우도 있었습니다.
그 이유는 방향제시가 잘 못 되었을 수도 있고, 수행역량에 대한 부족에서 기인한 부문도 있습니다. 단 CEO를 비롯한 임원진의 강력한 지원과 지속적인 관심이 있는 고객사에서 진행된 컨설팅의 성과가 그렇지 못한 고객의 성과보다 확실히 크다는 것은 사실로 입증됩니다.
-우리나라는 서구의 조직이나 기업문화, 관습, 풍습 등과는 다소 많은 차이점을 갖고 있다.
우리나라 기업들에 적합한 컨설팅이라면.
▶아무리 좋은 외국의 컨셉이라도 여과 없이 적용을 하는 경우는 없고, 고객의 정서 및 환경에 맞는 컨설팅을 수행하는 것이 컨설턴트의 존재 이유 중의 하나입니다.
과거 10여년 전만 해도 외국의 기업들을 벤치마킹하는 게 대다수였습니다. 그러나 지금은 오히려 외국 기업들이 한국의 기업들을 벤치마킹하는 경우가 많습니다. 특히 CRM(Customer Relationship Management)은 한국이 더 잘한다는 평가를 받고 있습니다. 한국 고객들이 까다롭기 때문이 아닌가 생각합니다.
'상품의 통합'이 가장 큰 트렌드
-컨설팅과 관련 최근의 가장 큰 트렌드는.
▶금융 부문에서는 차세대 시스템 구축이고, 통신 부문에서는 업계의 재편이며, 제조업 분야는 글로벌 경쟁력이라고 할 수 있습니다.
즉 금융권에서는 은행, 보험, 증권, 카드 업무들이 각각 분류돼 비즈니스를 하는 게 아니라 하나로 통합되고 있습니다. 은행에서 보험이나 증권 업무를 할 수 있고, 증권사에서도 보험이나 은행 업무를 할 수 있도록 상품의 통합 및 통합 마케팅이 이뤄지고 있습니다.
차세대시스템도 예전에는 시스템 위주의 프로젝트였다면, 현재는 시스템은 기본으로 하고 그 효과성 측면을 강조하여 진행을 하고 있습니다.
통신 업계 역시 유선, 무선 분리해 사업을 하는 게 아니라 유선과 무선, 그리고 IP TV까지 사업을 펼칠 수 있도록 하는 것입니다. 그래서 KT와 KTF, 하나로텔레콤과 SK텔레콤 등이 통합 사업을 위해 하나로 뭉쳐지고 있습니다.
제조업체의 경우 포스코나 삼성전자, LG전자, 현대자동차, 대한항공, 한진해운 등이 글로벌 환경에 맞게 기업의 역량을 증대시키는 노력을 하고 있습니다. 이들 기업들은 해외 글로벌 기업들에 비해 역량이 현저히 떨어지는 것을 인정하고 개선하려고 노력하고 있습니다. 즉 국내보다 해외에서의 매출을 올리기 위해 글로벌 기업화에 따른 컨설팅을 받고 있습니다.
차세대의 핵은 '매출 및 이익 증대'
-한국IBM의 경우 어떠한 내용의 컨설팅 수요가 많은가.
▶레귤레이션(Regulation) 부문인 바젤(Basel)에 대한 강화, IFRS 부문, 리스크(Risk) 측면에서의 수요가 많습니다. 또한 금융지주사 환경, 통신사 재편에서의 고객통합, 통합 마케팅 등에 대한 수요도 많습니다. 주목할 부문은 통신사가 IP TV 등의 신채널을 활용한 비즈니스 모델로 광고, 포털, 콘텐츠 서비스에 대한 영역을 정의하고 있습니다.
-차세대 프로젝트의 핵심적인 '의미'는 무엇인가.
▶예전에는 시스템의 확장성, 안정성, 성능, 신속성 등에 중점을 두었다면, 이러한 부문을 업무에 활용해 고객지향적인 기업으로 탈바꿈하기 위한 인프라로써의 의미가 더욱 큽니다. 근래 화두가 되고 있는 SOA도 기업의 서비스에 대해 컴포넌트화 함으로써 시장 및 고객 맞춤의 상품을 보다 빠르게 기획, 출시를 하고 다양한 채널을 통해 서비스를 제공하는 것입니다. 이에 대한 고객의 만족도를 높임으로써 매출증진과 이익증대를 갖추는 것이 핵심적인 의미라 판단이 됩니다. 고객에게 사랑받는 기업은 절대 망할 수 없습니다.
한편, 이형인 총괄 리더는 "자신이 팔 수 있는 것을 팔려고 하지 말고, 고객이 사려고 하는 것을 파는 것"이 영업의 가장 큰 핵심이라고 강조했다. 또한 그는 "자신이 하는 일에 의미를 부여하고, 그 일에서 보람을 느끼는 것이 가장 큰 덕목"이라고 덧붙였다.
김용석/편집주간
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