▲ 두산정보통신BU장 최성진 전무

IT분야, 안 해본 일이 없다

여느 중소기업에서처럼 대기업 임원이 실무직원들과 모니터를 함께 보며 제품과 기술에 대해 논할 수 있는 모습을 상상할 수 있을까? 특히 오랫동안 임원으로 실무보다는 경영과 관리 전반을 다뤘던 사람이라면? 이 모든 질문에 대해 그렇다고 답을 할 수 있는 사람이 있다면 그건 바로 두산정보통신BU장 최성진 전무다.

단순히 유망 직종에 대한 관심과, 적성검사를 잘 받았기에 시작한 것 치고는 30년이라는 긴 세월이 흘렀다. IT분야에서도 다양한 분야를 섭렵했다. 소위 안 해본 일이 없기에 누구보다 많은 전문지식과 경영감각을 갖고 있다.

“삼성에 처음 입사해 25년간 IT 업무를 수행했습니다. 거제도에 있는 조선소에서부터 시작했지요. 당시 조선 강국이었던 일본의 시스템과 관리 방식을 연구해 우리 것으로 만드는 일에 주력하며 생산관리, 자재관리, 설계관리 등 백본 시스템 구축과 현장 답사를 통한 프로세스 개선 등 다양한 일을 했습니다.

물론 성과도 나타나 그룹 기술상을 수상한 적도 있습니다. 이후 금융업 책임자, 데이터센터 책임자, 통신미디어 사업부장, 제조서비스 사업부장 등 다양한 자리도 맡았으며, 낡은 시스템을 버리고 새로운 시스템으로 구축하는 사업도 진행했습니다.

그만큼 많은 경험을 하다 보니 지속적으로 기술과 제품에 대한 고민을 하지 않을 수가 없었습니다. 책임자가 너무 많이 알면 실무 직원들이 더 고생할 수도 있다는데 걱정입니다(웃음).”

최 전무는 삼성SDS를 마지막으로 25년간 몸담았던 삼성 그룹에서 퇴직했다. 그러나 IT업계에서 떠나는 것은 아니었다. 일에 대한 미련이 남았는지 IT 업무를 하는 작은 회사를 만들어 운영했다. 이전까지 해왔던 일이 있었기에 사업은 순조로웠다. 회사 운영 6개월 만에 두 배 가까이 성장시키기도 했다. 그러나 한편으로는 아쉬움을 품고 있었다. 퇴직하기 전 다 이루지 못한 것들이 미련으로 남아있었기 때문이다. 더 큰 무대에서 더 큰 꿈을 향해 나아가고 싶었다.

“처음 두산 그룹에서 제의가 들어왔을 때 머리로 판단하지 않고 가슴으로 생각했습니다. 분명 아쉬움이 남아있었기 때문입니다. 그러나 글로벌 시장에 도전하는 두산 그룹에서 지난 시간 동안 경험해보지 못했던 많은 새로운 일과 도전적인 과제를 경험해볼 수 있을 거란 생각에 바로 제의를 받아들였습니다.”최 전무가 맡은 정보통신BU는 두산 그룹에 모든 IT 서비스를 제공하는 회사다. 비록 물리적으로는 지주회사의 사업부문으로 되어있으나, 실질적으로는 법무, 홍보 등 그룹 공통 부문만 지주회사의 서비스를 받고 있고 나머지 운영은 독립성을 갖고 있다. 그렇기에 정보통신BU장은 SI기업의 대표이사와 같이 경영의 모든 권한과 책임을 갖고 있다. 이렇게 최 전무에게 다시 한 번 넓은 무대에서 꿈을 펼칠 기회가 찾아왔다.

글로벌 무대로의 첫 발, 통합

두산 그룹에 합류한 이후 최 전무는 처음부터 어려운 고비를 만났다. 바로 통합이다. IT분야이기에 시스템통합(SI)을 떠올릴 수도 있으나, 좀 더 높은 단계의 통합이 필요했다.

두산 그룹이 많은 기업들을 M&A하며 세를 키운 만큼 기존 두산 그룹의 IT 인력보다 새로 영입된 사람들이 더 많은 상황에까지 이르렀다.

비록 지금은 그룹 차원에서 국내외 모든 임원진들을 한 방향으로 묶어나갈 수 있는 조직 문화적 기반이 다져지고 있지만, 당시 최 전무는 다양한 이들의 생각을 한 방향으로 이끌어 갈 비전과 전략이 시급하다고 판단했다.

“각자 지내온 환경이 다르고, 사용하던 시스템도 다르다보니 하나의 체제로 통합하는 것은 어려웠습니다. 특히 해외사업장일 경우 더더욱 그랬습니다. 정복자처럼 그들 위에 군림하면 그룹 시스템 통합 관리적인 측면에서는 수월할 수 있겠으나, 실제로는 그렇게 하지도 않고 또 그렇게 해서도 안 됩니다. 꾸준한 대화와 설득을 통해 맞춰나가지 않고, 일방적인 강요만 한다면 해당 인력들은 회사를 그만두고 나가버립니다. 특정 기업을 인수한다는 것은 그 기업 인력들의 기술력과 노하우가 필요한 것인데, 회사 이름만 남고 핵심 인력들이 빠져나가버리면 기업을 인수한 이유가 사라지게 되는 것이나 마찬가지입니다.”

최 전무의 이야기를 듣다보니 문득 해외 IT 기업들의 문화도 궁금해졌다. 국내와 달리 해외에서는 개발자들에 대한 처우도 좋을 뿐만 아니라, 그들이 갖고 있는 권한과 책임 또한 크다는 것이 일반적인 평론이기 때문이다.

최 전무도 기본적으로 여기에 동의했다. “프로젝트 개발 시 국내는 별도로 안정화 기간을 잡은 이후 시스템의 오류와 개선사항을 수집하는 것이 일반적입니다. 발주자가 중심이 되는 것 입니다. 그러나 외국인들은 안정화 기간을 두는 것 자체를 이해하지 못합니다. 우리가 흔히 생각하는 안정화는 외국 사람들이 볼 때 개발의 범위에 당연히 포함되어야 한다는 것입니다. 개발자가 중심이 되는 것이며, 그만큼 품질을 중시하는 것을 알 수 있습니다. 성당 하나를 짓는데도 몇 백 년이 걸리는 것을 보면 이제는 그것이 당연하다고 여겨집니다.”

빅 데이터, 클라우드, 모바일 등 신속한 IT 이슈 대응

최근 IT업계의 화두는 단연 빅 데이터, 클라우드, 모바일이다. 오죽했으면 지난해에 이어 올해까지 그 트렌드가 이어졌다.

그러다보니 자연스럽게 두산 그룹이라는 대형 기업에서 IT 서비스를 총괄하고 있는 최 전무에게 이들을 어떻게 도입하고 활용하고 있는지 묻게 됐다.

“최근 스마트 워킹에 대한 관심 증가와 더불어 일하는 방식의 변화와 혁신이 다양한 방법으로 추진되고 있습니다. 서로 다른 시간과 공간에서 협업과 소통이 증가함에 따라 사무실 밖에서도 업무를 수행할 수 있도록 스마트 기기의 활용이 확대되고 있으며, 이를 효과적으로 지원하기 위해 BYOD도 적용하고 있습니다. 이메일, 결재, 그룹 포털 등의 공통 시스템은 물론, 현장에서 진행되는 일선 업무까지 모바일의 적용을 확대함으로써 업무 효율을 향상시키면서 경쟁력을 강화하고 있습니다.”

두산은 지난 2011년부터 전 그룹사를 대상으로 IT 인프라 및 시스템 SW 중심으로 클라우드 서비스를 제공하고 있다. 처음에는 국내 그룹사를 대상으로 했던 것이 점차 확산되어 해외 그룹사에도 모두 적용이 됐다.

현재는 클라우드 서비스가 글로벌 환경의 IT 서비스 딜리버리에 대한 핵심 모델이 된 상태. 이를 통해 그룹사는 IT 서비스에 체계적으로 투자하는 한편, 중복과 낭비를 제거함으로써 비용을 절감하고 비즈니스 본연의 활동에 더욱 집중할 수 있는 기회도 가지게 됐다고 최 전무는 말한다.

“빅 데이터는 아직까지 본격적으로 도입됐다고 말하기는 어렵습니다만 빅 데이터 분석 기법을 통해 가치 있는 인사이트를 얻을 가능성이 높은 영역을 찾기 위한 과제들을 진행하고 있습니다. 현재까지 검토한 결과에 의하면 내년도 이후 제품 경쟁력 강화와 내부 프로세스 효율화를 위해 빅 데이터를 활용할 수 있을 것으로 기대됩니다.”

사람 중시 문화로 인력 통합

IT 기업에서 겪고 있는 문제 중 빼놓을 수 없는 부분이 바로 인력관리 부분이다. 최근 이공계 인력 부족 및 IT 분야 기피현상이 사회적 문제로 두드러지고 있는 가운데, 문득 ‘사람이 미래다’라는 슬로건을 내세우며 인재 육성을 중요시하고 있는 두산그룹 내 IT 전담 사업부의 인력 현황이 궁금했다.

“두산정보통신은 5개의 사업부와 2개의 해외법인, 그리고 BU장 직속 스태프 조직으로 구성되어 있습니다. 5개 각 사업부에 약 100여명 남짓의 인력을 보유하고 있으며, 미국법인 소속으로 약 100명, 중국법인은 약 60명, 스태프 인력 50명으로 전사 총원은 700명이 조금 넘습니다.”

700명이면 여느 중견기업보다 많은 인원이다. 특히 모든 인원들이 한 곳에 모여 있는 것이 아닌데다가, 사업부가 해외로도 분산되어 있기 때문에 일목요연한 인력관리는 쉽지 않아 보였다. “지난해 두산 그룹 회장단에서 완성한 두산인의 핵심가치(Credo)와 행동강령을 담은 두산 웨이(WAY)를 선포했습니다.

전 세계 임직원들이 워크숍과 심층대화를 통해 이를 이해하고 공감하였으며, 올해는 생각과 행동 속에서 내재화하여 실천하기 위해 전 그룹사 조직원들이 합심해서 노력하고 있습니다. 두산 웨이를 통해 두산인은 한 방향으로 나아갈 것입니다.”

비록 그룹 차원에서 인력 관리를 통합적으로 주도하고 있다고 하지만, 일반인들이 갖고 있는 IT 기업의 이미지는 쉽게 바뀌지 않는다.

특히 SI 개발 직원들의 한 주는 ‘월화수목금금금’으로 이뤄져있다는 말이 농담 아닌 농담처럼 퍼져있는 상황. 열악한 환경에서 고된 업무를 수행하고 있는 것을 표현한 말이다.

두산정보통신의 직원 후생복지 상황은 어떠할까.

“두산정보통신은 긍정적인 조직문화를 바탕으로 일하고 싶은, 일할 가치가 있는 직장(Workplace) 조성을 위하여 다양한 노력을 기울이고 있습니다. 매년 사업부 및 팀별 CA(Change Agent)를 선정하여 신바람 나는 조직문화 활동을 실시하고 있습니다. 직원 간의 단합과 여가생활을 위해 산행, 볼링, 골프, 기타, 독서 등 다양한 동호회를 운영하고 있으며 1년에 한 번씩 단체로 마라톤 대회에 참가하고 있습니다.

프로젝트와 강도 높은 근무에 대한 재충전을 위해 여름휴가 2주, 연말휴가 1주를 운영하고 있으며 야근이나 휴일 근무를 한 직원들을 위해 휴가 저축제도도 운영하고 있습니다. 또한 임직원들의 건강을 위해서는 임직원 단체 상해보험, 가족 의료비 보조, 건강검진 등도 제공합니다.”

떠나는 사람을 위한 배려도 빼놓지 않았다. 이미 한 번 정년퇴직을 경험해 본 최 전무였기에, 퇴직자들에 대한 마음 씀씀이가 누구보다도 후했다.

“정년퇴직자들에겐 성심껏 퇴임식을 치러 주었습니다. 그리고 퇴임 이후 인생 2막을 위해서도 전문 컨설팅 회사에 의뢰하여 퇴임 이후의 삶에 대해서도 자문과 코칭을 받게 하는 등 재무관리, 건강관리, 시간관리, 취업과 창업 등 다양한 주제에 대해 슬기롭게 준비해나갈 수 있도록 배려하고 있습니다.”

퇴직하는 당사자뿐만 아니라 그 가족들도 이를 반기며 고마워하고 있음은 물론이다.

국내 IT 기업들, 글로벌 시장으로 눈을 돌려야

올 한해는 IT 업계에 많은 변화의 바람이 불어왔다. 그러나 하나같이 대기업에게는 불리한 내용들이 많았다. 공공정보화사업에 대기업 계열 IT 서비스업체의 참여를 제한하는 개정SW산업진흥법부터 시작해서 최근 동반성장과 공정거래를 위한 대기업 계열사 일감 몰아주기 규제에 이르기까지 전반적으로 대기업 계열 IT 서비스기업의 체질 개선을 요구하고 있다.

“공공시장 참여 제한과 일감 몰아주기 규제는 최근 대기업 SI회사들이 갖고 있는 공통된 고민이라고 생각합니다. 저 또한 대응 전략을 고심하고 있지만 상황은 쉽게 개선되거나 달라지지 않을 것이라는 인식 하에 세상이 바뀌었다고 보고 있습니다. 이제 선택과 집중을 통해 우리가 잘 할 수 있고 가치를 창출할 수 있는 영역에 주력함과 동시에 새로운 사업 영역을 개발하고 만들어 가는 적극적인 노력도 병행해 가야 하겠습니다. 이러한 전략적 방향성에 따라 필요한 역량 확보와 사업의 수행 방식 개선등 실행과제를 우선 선정하여 추진하고 있습니다.”

최 전무는 국내 IT 기업들이 성장하기 위해서는 글로벌 무대로 진출해야 할 필요가 있다고 강조한다. 국내라는 한정된 공간 안에서 아웅다웅하며 자리를 뺏는 것보다, 더 큰 무대에서 글로벌 제품들과 경쟁을 통해 더욱 발전할 수 있을 것이라는 생각에서다.

최 전무는 이를 위해서 대기업 SI 회사들의 방향성에 대해서도 확고한 인식을 갖고 있었다. “대기업 SI 회사들이 최근 해외진출로 방향을 선회하고 있는데 이는 당연히 그래야 한다고 봅니다. 무엇보다 글로벌 시장은 국내 시장 환경에 비해 더욱 경쟁적입니다. 단순히 좋은 제품 하나만 믿고, 또는 좋은 기술 하나만 보고 중소기업이 해외로 나가는 것은 실패할 확률이 높습니다. 그렇기에 어느 정도 규모를 갖춘 대기업들이 나설 필요가 있는 것입니다.”

국산 SW의 성장에도 많은 관심을 갖고 있다. 그러다보니 SW회사 창업에 필요한 자금을 지원해준 적도 있다. 심지어는 실무 직원들마저 사용을 반대한 국산 SW를 사내 시스템 일부에 적용시키기까지 했다. 비록 큰 문제없이 사용하고는 있지만 당시 직원들의 반대는 거셌다고 한다.

“회사 직원들마저 안정성을 이유로 국산 SW의 도입을 꺼렸습니다. 그래서 실제로 적용시키는데 꽤 많은 시간이 걸렸습니다. 저는 직원들에게 국산 SW를 사용하면 안 되는 이유를 요구 했습니다. 직원들은 작은 문제점이라도 찾기 위해 많은 부분을 뜯어보았지만, 결국 별 문제가 없었기 때문에 미션 크리티컬하지 않은 부분에 적용하는 것으로 합의를 했습니다.

이처럼 국내 시장에서도 국산 SW가 인정받지 못하고 있는 만큼, 경쟁력을 기르기 위해서는 글로벌 무대로 진출해야만 합니다.”

향후 IT 기업들은 기존 SI 회사들이 주력해왔던 프로세스의 혁신과 시스템 구축 사업 위주에서 제품의 경쟁력을 향상시킬 수 있는 엔지니어링 분야와 ICT 융합 기술이 접목된 새로운 분야에 대한 적극적인 진입 노력이 필요하다고 최 전무는 강조한다. 이는 IT 서비스 분야의 영역을 확대하면서 동시에 기업의 근원적 경쟁력을 키워나갈 수 있기 때문이다.

IT분야에 대한 애착은 여전

30년 세월을 숨 가쁘게 달려오며 어느덧 환갑을 바라보는 나이에 다다랐다. 슬슬 자신의 후계자를 생각하지 않을 수가 없게 됐다. 그러나 여전히 두산 그룹의 글로벌 성장을 위해 최고수준의 프로세스와 시스템 구축을 담당하는 역할을 성공적으로 수행할 수 있도록 많은 고민도 필요하다.

회사의 중장기 경영전략을 수립하고 이를 하나씩 실행해 나가며, 계획보다 초과하여 회사가 성장하는 모습에서 보람을 느껴왔다. 두산정보통신BU장으로서 5년. 지나온 발자취에 비해 짧은 기간이지만, 최 전무는 두산 그룹에 합류한 이후로도 많은 것들을 달성해내며 IT 업계의 한 사람으로서 발걸음을 계속하고 있다.

예정된 인터뷰 시간보다 30분이 초과됐지만, 그 정도로 시간이 흐르는 것을 느끼지 못했을 만큼 최 전무의 IT 인생 이야기는 매력적이었다. 무엇보다 자신이 가진 꿈을 계속적으로 키워나가며 끝까지 그것을 추구하는 모습은 단지 꿈이기 때문에 쫓아간다는 이유 하나만으로는 설명이 불가능한 것처럼 보인다. IT분야에 대한 애착이 빚어낸 모습이다.

“두산 그룹은 100년 이상 변화하고 성장해온 기업입니다. 두산의 다음 100년을 이끌어가기 위해 두산정보통신은 새로운 사업 분야의 적극적인 개발을 통해 사업조직으로서 정보통신의 위상과 가치를 높여서 지속가능한 성장을 만들어갈 수 있도록 할 것입니다. 이를 위해 근원적 경쟁력을 확보하고 업무 수행방식의 선진화와 과학화를 위해 노력할 것입니다.”