대우증권은 작년부터 꼭 필요한 부분임에도 불구하고 쉽게 접근할 수 없는 화두를 잡아 전사적으로 추진하고 있다. 대우증권 IT센터 직원들의 문화를 하나 둘 전향적으로 바꿔나가는 혁신(Innovation) 운동을 전개하고 있다. 다름 아닌 IT 포커스 운동.
문화를 바꿔나가는 활동은 어떤 기업이라도 바라는 부분임에도 불구하고 구체적인 방안과 성과를 유지해 가기가 어려워 단편적인 접근만이 이뤄지고 있다. '하루에 3번 웃기'라든가 '집중업무제도'라 하여 오전 시간에는 자리 이탈을 금지시켜 업무에만 집중하도록 하는 것 등이 그것이다.
IT 포커스는 그동안 단편적으로 이뤄지던 문화 혁신 운동과는 크게 다르게 진행되고 있다. 중장기 목표가 확고하게 수립돼 있고 운영방안도 치밀하게 짜여 전략적으로 적용되고 있다. 또한 직무성과 측정 틀도 상세하게 규정해 포인트제로 평가, 성과급과 연계하고 있다.
큰 목표와 구체적인 실행전략, 그리고 성과급 연계 등의 요소는 IT 포커스 운동이 허울뿐인 생색 내기용 운동이 아님을 보여준다.
대우증권은 IT 포커스 운동을 모든 면에서 50% 향상(UP)을 목표로 진행하고 있다.
전국적으로 110개의 점포를 가지고 있는 상황에서 55개의 점포가 늘어나는 효과를 IT 포커스를 통해 거두자는 것. 쉬워 보이지 않지만 대우증권 IT센터는 이를 목표로 평가는 물론 올해 목표까지 수립해 적극적으로 추진 중이다.
4개 분과 12개 아이템 도출
IT포커스 운동은 2005년 4월 시작됐다. 작년 4월 2일 전 직원 워크샵을 통해 포커스 선포식을 가졌고 이후 직급별 본부장과의 대화와 같은 취지를 설명하는 준비기간을 거쳐 5월 1일 공식출범했다.
대우증권은 50% UP을 위해 핵심 요소로 4개 분과 12개 아이템을 선정했다. 4개 분과는 △조직원 재무장 △6시그마 △프로세스 혁신 △창의적 시장선도로 결정했다. 각 분과마다 하부에 부서단위마다 추진해야 할 과제를 3개씩 선정했다. 각 분과 과제에는 현업과 IT 부서의 파트너십과 시간 관리가 필요한 항목으로 추가돼 있다.
조직원 재무장에서는 도제제도(직무 재무장), 자기개발(지식 재개발), 도전과제(정신 재무장)가, 6시그마에는 모니터링 리뷰제, Gap Zero 리뷰제, 셀프 리뷰제 등이 배치됐다. 프로세스 혁신 하부에는 직무 프로세스, 시스템 프로세스, 유저 미팅이, 창의적 시장선도에는 커뮤니케이션, 벤치마킹, 아이디어 인큐베이터가 추진과제로 배치됐다. 부서 단위별로 추진과제가 배치되어 있고 본부단위에서는 지식기반(Knowledge Base)과 주제별 TFT, 직무 이수제가 아이템으로 선정됐다.
추진과제는 의무적인 항목과 자발적인 항목으로 구분해 부담감을 줄이고 실질적인 효과를 높이도록 했다. 도제제도, 모니터링 리뷰제, 갭 제로 리뷰제는 반드시 해야 하는 항목이다.
도제제도는 선임자와 후임자간 실습을 통해 직무 지식과 기술을 습득하는 훈련으로 모든 직원은 도제를 이뤄야 한다. 모니터링 리뷰제는 인프라 체크 요소에 대한 개선점 도출을 의미하고 캡 제로 리뷰제는 실제 운용과 목표간 격차를 줄이기 위한 방안을 의미한다.
프로세스 혁신에서는 거시적인 접근이 필요하고 전 직원에게 의무화할 경우 혼란 가중을 우려해 의무화하지 않았다. 창의적 시장선도 역시 사내 게시판을 통한 정보 및 자료 공유로 자발적으로 참여토록 했다.
본부 단위 과제 중 주제별 TFT는 일종의 스터디 그룹으로 주제를 잡아 발표하거나 파일럿으로 갈수 있게 운용하고 있다. 직무 이수제는 향후 활성화를 계획하고 있는 분야로 아직 도입하지 못한 항목이다. 대우증권 IT센터 정진늑 팀장은 "4개 분과 12개 아이템은 기본적인 업무 활동 외에 업무지식이나 습득 프로세스를 공유하고 정착화하라는 주문"이라고 설명했다.
포인트제로 성과 평가
실행을 위한 조직구성은 부서마다 추진위원장, 아이템장, 파워장, 부서간사로 구성했다. 추진위원장은 부서내 포커스 운동의 총괄 및 직원의 평가를 담당하며 부서장이 맡는다. 아이템장은 부서내 고참직원이 담당해 추진과제의 종합적인 운영과 관리, 개선 방안 수립과 같은 역할을 수행한다. 파워장은 중점 실천항목에 대한 진행을 담당해 부서 실무운영자가 담당한다.
부서간사는 부서 중간 책임자가 포커스 운동의 현황관리 및 서무를 담당하도록 했다.
대우증권은 IT 포커스의 틀을 완성한 이후, 포인트 평가제로 운영해 참여의식을 고취시키고 있다. 기존 사업계획을 통해 측정되고 평가되는 업무 성과 외에 조직 기여도나 자발적 참여 의지 등을 포인트로 성과를 측정해 보상하겠다는 의지다.
대우증권 유용환 상무는 "IT는 과정이 중요한데 기존의 평가는 업무 성과를 중심으로 평가돼 직무로 대표되는 과정이 누락돼 있다"며 "기존의 평가방식을 업무 중심에서 일에 대한 열정 등이 포함된 직무 부분과 조직능력으로까지 확대했다"고 말했다.
직무 부분에 대한 성과를 평가해 인사 및 급여에 반영하고 있다. 업무혁신, 직무능력향상, 조직기여 등으로 포인트가 구성돼 있다. 각 항목별로 등록평가, 수준평가, 성과평가 등으로 구분되어 차등 부여된다.
대우증권은 포인트제를 적용하되 감점은 없다. 자발적인 참여를 유도하고 이를 보상한다는 취지에 맞춰 플러스 운동으로 가져가기 위한 선택이다. 포인트 결산 이후 우수 직원을 선정해 포상을 실시했고 우수사례 발표회도 가졌다.
탄력적 운영으로 효과 극대화
대우증권은 IT 포커스 운동을 매우 전략적이고 탄력적으로 운영하고 있다. 조직 구성 시 대리급 이상은 1개 이상의 직책을 의무적으로 맡게 해 의무감과 참여의식을 부여했다.
반면 추진과제에서는 필수적인 요소와 그렇지 않은 부분을 구분해 쉽게 적응할 수 있도록 했다.
그리고 실제 운영에 들어가서 작년 5월부터 9월까지(37기 상반기)는 태동기라 하여 질보다 양 중심으로 운영했다. 감점은 없고 플러스만 있도록 해 참여의욕은 높이고 반감은 낮추려는 판단을 곳곳에서 찾아볼 수 있다.
이런 의도가 효과를 거둬 상반기 실적 결산 결과, 조직원 재무장(3582건), 6시그마(1576건), 프로세스 혁신(265건), 창의적 시장선도(16411건)의 실적이 축적됐다. 개인별 포인트 수준을 분석해 보면 참여 포인트가 131.8, 수준 포인트가 109.5로 나타나 양 중심의 포인트 획득이 조금 높게 나타났다. 초반에 저변확대에 비중을 둔 의도가 효과를 거둔 것이다.
태동기를 지나 2005년 10월부터 올 3월까지 운영 중인 하반기 운동은 정착기로 삼아 질적인 부분을 강화하고 있다.
혁신운동을 지속적으로 추진하다 보면 중도에 활기를 불어넣을 필요가 있다.
대우증권은 작년 연말 IT 포커스 페스티발을 열어 재충전의 기회를 가졌다. IT포커스 운동을 친숙하게 일상생활처럼 느낄 수 있게 하자는 취지로 편안한 분위기를 조성했다. 이 자리에서는 칭찬을 가장 많이 받은 직원, 의견을 가장 많이 올린 직원, 많이 올렸는데 조회건수는 낮은 직원 등을 선발해 시상하는 시간을 가졌다.
IT 포커스가 결과 중심이 아닌 과정을 위한 운동임을 인식할 수 있도록 편안한 분위기에서 되돌아보는 계기로 삼았다.
우수사례 시스템 점검 자동화 최기효 대리
점검 프로세스 자동화, 시간과 위험 대폭 단축
시스템 지원부 최기효 대리는 지난 연말 IT 포커스 우수사원으로 선정됐고 전 직원 앞에서 사례를 발표했다.
최대리가 담당하고 있는 시스템 검점은 매일 출근 전에 실시된다. 중요 시스템을 검점하는데 1시간 이상 소요돼 담당 직원은 6시 무렵에 출근해 시스템 하나하나를 일일이 수작업으로 점검해야 했다. 효율성도 문제지만 점검 시간 막바지에 이상을 발견했을 경우 이를 정상으로 복구하는데 필요한 시간이 부족할 수도 있어 운영상의 취약점 잠재돼 있었다. 프로세스 상으로는 매일 매일 시스템 점검이 이뤄지나 실제 대응 부분에 문제 여지가 존재했던 것이다.
최 대리는 이러한 문제점과 개선점을 IT 포커스 운동 본부 홈페이지에 올렸다. 개선 방안으로 출근 이후 일괄적으로 화면에서 처리할 수 있도록 점검 프로세스 자동화를 제안해 구현했다. 시스템 점검 시간을 단축했고 사고 발생 가능성을 크게 줄인 점이 인정돼 우수사례로 선정됐다.
대우증권 정진늑 팀장은 "얼핏 보면 왜 처음부터 그렇게 하지 않았냐하는 의문을 갖지만 그러한 시각을 제일 멀리 해야 한다"며 "과거의 문제를 끄집어내는 것 보다는 하나하나 개선해 나가는데 더 큰 의미를 부여해 우수사례로 선정했다"고 말했다.
Interview
유용환 CIO 대우증권
"IT 질적 도약의 터전을 닦았다"
IT포커스 운동 이후 변화상은.
지난 9월 6개월간의 상반기 평가를 진행했고 지금은 하반기 운동이 진행 중이다. 상반기 결산 결과 크게 3개 부분에서 성과를 거둔 것으로 나타났다.
우선 도제제도 등을 통해 직무지식 습득 프로세스를 필수화해 매뉴얼화가 진행된 점을 들 수 있다. 이제는 담당자가 없더라도 장애처리 및 시스템 운영이 가능해졌다.
둘째는 파트장 및 선임차장 경영교육을 실시해 관리자로서 역량이 강화된 점이다. IT뿐만이 아니라 경영 마인드도 배양해 균형 잡힌 관리자 육성의 통로가 마련된 점에 큰 의미를 부여하고 있다.
셋째는 포인트제도의 정착을 들 수 있다. 분과별 평가 기준 및 체계를 확립해 질적 도약의 터전이 확보된 것이다. 기존에는 다큐먼트 부분이 취약했으나 이제는 일상화된 것이 큰 변화다.
본사 임원들도 좋은 평가를 내리고 있다. 기존 IT의 부족한 면을 보완해주고 있다는 평가를 받고 있다. 항상 뭘 하고 있는지 궁금했는데 IT 포커스를 통해 이제는 뭘 하고 있는지를 알 수 있다는 것이다. '사람을 키우는 데는 오래 걸리고 미래를 보고 열심히 하자'는 문화변화가 제일 큰 변화라고 할 수 있다.
포인트제가 포커스 운동 정착에 기여한 정도는.
포인트 제도를 성과급과 연계한 결과 무관심한 직원들도 성과급 지급 이후 달라졌다.
최고 포인트 획득자는 200점에 근접했고 대략 1포인트가 1000원 정도로 나타났다. 포인트와 성과급 연동 폭을 20%에서 50%로 높일 계획이다.
IT 부서는 포인트 제도를 크게 환영한다. 기존 평가 받지 못했던 부분을 평가해주기 때문이다. 예를 들면 소스 수정은 IT 부서에서 일상적인 일이며 기본적으로 해오던 일이라 회사 기여로 인정받지 못하던 부분이다. 그러나 이를 회사가 인정해 주고 발표 기회까지 제공하니 의욕이 올라가는 것은 당연한 일이다. 팀장급의 운영 관리자는 평가대상에서 제외했다. 담당 부서의 평균 포인트를 적용한다. 개인 포인트 관리보다는 활성화에 전념할 수 있도록 한 조치다.
하반기(2005. 10~2006. 3) 운영 방침은.
하반기에는 운영 방식을 단편적인 지식을 종합지식화하는 측면을 강화하고 있다.
기존에는 개인이 보유하고 있거나 아는 것만을 올리는 방식이었다. 이러던 것을 타 시스템이나 다른 업무에 적용하면 어떻게 될까? 등을 고려한 종합지식으로 바꿔 나갈 방침이다. 앞으로는 조회건수도 반영할 것이며 성과급과의 연동 폭을 20%에서 50%로 높일 계획이다.
도제 제도를 통한 사내교육 뿐만 아니라 대외교육도 강화해 갈 것이다.
IT 포커스 운동은 과거부터 해오던 과제들이다. 하지만 단타로 끝나고 노하우 축적이 이뤄지지 않고 결과중심으로 마무리됐던 한계를 극복하기 위한 운동이다. 이를 체계화하고 직원을 꾸준히 설득해 핵심 역량으로 만들어 갈 것이다. 회사 이익도 있지만 개개인의 역량 강화 부분을 부각시킬 것이다.