우리금융정보시스템은 그룹 IT 부문의 효율성 및 전문성 강화를 위해 설립됐다. 하지만 이러한 취지에 걸맞는 역할을 했는지에 대해 평가가 엇갈렸다. 2002년부터 2004년까지 그룹내에 분산돼 있는 IT 자산과 조직을 통합하고, 우리은행 신시스템, BPR, EDW, CRM 등 대규모 IT 프로젝트를 추진했는데 IT비용 증가와 품질관리 체계의 불완성 등의 문제를 남겼다.
우리금융정보시스템은 이에 따라 IT비용과 품질경쟁력을 강화해야하는 과제를 안게 됐다. 우리금융정보시스템의 이같은 문제의 해결 과정은 ▲고객중심 경영 도입 ▲비용 효율성의 개선 ▲품질관리체계 개선 ▲고객만족도 개선 등으로 진행됐다.
먼저 우리금융정보시스템은 고객인 은행의 경쟁력 강화 방안으로 ▲효율적이며 ▲고객 지향적이며 ▲경쟁력있는 전문가 그룹으로 전환을 경영 목표로 설정했다. 이러한 고객중심의 경영 실현을 위해 50여개의 혁신 과제를 수행했다.
우리금융정보시스템은 비용효율성의 개선 방안으로 우리나라에서는 처음으로 서비스의 사용량 만큼만 비용을 지불하는 내용의 IT비용 청구체제를 마련했다. 우리금융정보시스템은 단가 인하에 힘을 쏟고, 고객사는 사용량 절감에 노력해 그룹 전체의 비용 효율화를 도모한 셈이다. 우리금융정보시스템은 제도 개선 뿐만 아니라 투자, 구매, 유지보수, 운영 등 30여개의 비용 효율화 프로젝트를 추진했다. 그 결과 지속적인 전산 거래량의 증가에도 지난 2년간 IT 비용은 줄어드는 성과를 거뒀다.
우리금융정보시스템은 품질관리 체계의 개선 방안으로 전형적인 3계층 아키텍처에 대응할 수 있는 조직구조를 새로 마련해 조직별 전문화와 고객 응대의 효율성 개선을 꾀했다. 즉 대팀제를 도입해 관리인력을 축소하고, 그동안 부족했던 품질관리체계의 혁신을 주도할 CTO 조직과 고객지원 역량을 강화할 수 있는 BRM 조직을 신설했다.
우리금융정보시스템은 이러한 전문화된 조직 기반을 갖추고 프로그램 개발과 운영, IT 인프라 엔지니어링과 호스팅 업무를 분리하는 작업을 2005년부터 2006년 상반기까지 1년 반에 걸쳐 시행했다. 이에 따라 조직간 품질의 상호견제를 비롯해 정형화된 IT 프로세스의 정립이 가능해졌다. 우리금융정보시스템은 이어 개발과 운영 부문에서 25개 이상의 프로세스를 확립하고, 2006년에 각 운영부문의 국제인증(ISO 20000)과 개발 역량의 국제인증(CMMI L3) 등을 추진했다. 자체적으로 구현한 프로세스를 국제 수준으로 높이려는 작업에 나선 것이다.
금융정보시스템은 품질혁신을 위한 인적자원의 확충 방안으로 2006년부터 6시그마 운동을 펼기도 했다. 현재 4시그마 수준의 품질을 2012년 전후로 6시그마까지 높이는 것이 내부 목표이다.
우리금융정보시스템은 이러한 품질개선에 노력한 결과 2005년 하반기 대비 중요 장애 건수는 14%가 줄었으며, 장애율은 53%가 개선됐다.
우리금융정보시스템은 고객만족도의 개선을 위해 IT서비스의 종류, 범위, 내용, 서비스 수준, 비용 수준을 고객사에게 명확하게 제시했다. 우리금융정보시스템과 고객사간의 역할과 책임을 명확하게 하여 고객사와 빚어질 수 있는 불필요한 문제를 예방한 것이다. 우리금융정보시스템은 또 서비스 별로 SLA 방식의 평가체제를 마련해 고객들이 직접 서비스 수준을 관리할 수 있도록 했다. 우리금융정보시스템은 이밖에 IT 아웃소싱 계약체계를 비롯해 고객의 주관적인 만족도 개선 방안으로 20여개의 다각적인 고객만족도 개선활동을 수행했다.
박시현 기자 pcsw@rfidjournalkorea.com