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“‘원-스톱 쇼핑’ 서비스 공급업체로 거듭 성장한다”정명철 영우디지탈 사장





영우디지탈 정명철 대표이사(51세). 그는 컴퓨터의 '컴'자도 잘 모르면서 컴퓨터 장사를 시작해 컴퓨터 유통 전문회사인 '영우디지탈'을 국내 최고이자 대표적인 유통기업으로 성장 발전시켜 나가고 있다. 영우디지탈은 지난 93년 설립, 14년여 째 줄곧 성장가도를 달리고 있다. 설립 당시 13명의 인력으로 출발한 영우디지탈은 설립 10여년 만에 2,000억 원의 매출을 넘어섰고, 지난해에는 2,258억 원의 매출과 41억 원의 이익을 냈다. 인원도 175명으로 늘었다. 협력사도 50여개에서 600여개로 늘어났다. 별도의 계열사도 4개나 된다. 설립 당시 20여개의 유통 전문회사들이 난립해 있었지만 지금은 거의 대다수가 다른 길을 택했거나 지지부진한 상태이다. 영우디지탈만이 살아남은 셈이다. 그 비결은 정명철 사장의 철저한 경영관리 및 경영철학에 있었다는 게 주변 관계자들의 공통된 지적이다. 즉 이익을 내더라도 부동산이나 다른 사업 등에 투자하지 않았고, 공과 사를 분명히 하면서 직원 및 협력사들과의 신뢰 구축에 많은 노력을 기울여 왔던 것이다. 영우디지탈 창립 멤버들이 아직도 대다수가 그대로 남아있고, 협력사들이 이 회사와의 협력을 가장 많이 원하는 이유가 바로 여기에 있다. 지난 97년 IMF 맞았을 때 오히려 더 성장하게 된 것도 정 사장에 대한 주변 관계자들의 신뢰 때문이었다고 한다. 영우디지탈은 이젠 컴퓨터 시스템 유통 전문회사에서 서비스 및 솔루션까지 공급해 주는 토털 공급업체로 변신을 추구하고 있다. 즉 고객이 원하는 것이면 어느 것이든 공급해 주고, 각 사원들은 공급에서부터 컨설팅 서비스까지 고객이 원하는 모든 것을 제공해 주는 '원-스톱 쇼핑(One-Stop shopping)' 서비스 전문공급업체로 성장 발전해 나가고 있다. 정명철 사장이 건재 하는 한 영우디지탈은 성장가능성이 무한해 보였다.
<김용석yskim@rfidjournalkorea.com>

IMF가 제2 도약 발판 계기
영우디지탈은 지난 97년 IMF를 맞았을 때 경쟁우위, 즉 제2 도약의 발판을 마련한 대표적인 컴퓨터 시스템 유통 전문 기업으로 평가된다. 당시 용산 전자상가에는 20여개 이상의 컴퓨터 유통 전문 업체들이 난립해 있었고, 대다수 유통업체들은 이익금을 다른 사업이나 부동산 투자 등으로 사업방향을 바꾸었다.
영우디지탈은 그러나 이익금을 주주들에게 배당해 주기보다 원활한 자금흐름을 위해 현금 확보에 주력했고, 또한 다른 사업보다 기존 사업을 더 강화하는데 집중했다. 2000년에는 용산 전자상가에서 강남으로 이전, 집단상가 위주의 하드웨어 박스 영업에서 탈피해 협력사나 고객들을 대상으로 직접 판매하는 영업형태로 영업방향을 전면 수정했다.
집단 상가를 대상으로 하는 하드웨어 박스 장사는 일종의 수탁개념의 영업으로 최종 사용자가 분명하지 않은 반면 강남에서의 영업은 최종 사용자가 누구이고, 어떤 고객이 어떤 제품을 필요로 하는지 등의 영업 프로세스를 분명히 파악할 수 있어 그만큼 수요예측판단이 가능했다는 것이다. 즉 고객들에게 한 발 다가가면서 이들이 필요로 하는 제품이나 서비스가 무엇인지 분명히 파악됨에 따라 솔루션 및 서비스 위주의 새로운 사업을 창출해 나갈 수 있게 됐다는 것이다.
한 마디로 영우디지탈은 IMF를 맞아 오히려 경쟁우위 및 안정적으로 성장할 수 있는 계기를 만들어 냈고, 그 주인공은 바로 이 회사를 14년여 째 이끌어 나오고 있는 정명철 사장이다.

"컴퓨터의 '컴'자도 몰랐다"
사실 정명철 사장은 컴퓨터의 '컴'자도 잘 모르고 이 분야에 뛰어들었다. 정 사장은 지난 92년 PC 및 주변기기 유통 전문 업체인 대원컴퓨터의 경영인이자 동생인 정명천 사장의 권유에 따라 컴퓨터와 인연을 맺게 됐다. 당시 대원컴퓨터는 한국HP와의 총판매 계약을 맺는 등 사업을 크게 확장하던 시기였다. 이후 정 사장은 독립할 때까지 3년여 동안 자금 및 조직 관리 등의 내부 관리업무에만 주력했다.
대원컴퓨터는 해가 거듭될수록 성장했고, 이에 따라 기업용 제품을 취급하는 영우디지탈과 일반 소비자들을 대상으로 영업하는 대원컴퓨터로 분리시켰다.
정 사장은 직원 및 주변 관계자, 그리고 협력업체들과의 신뢰와 조화를 가장 우선시 했다. 특히 사업목표나 방향 등에 대한 직원들과의 공감대 형성은 무엇보다 가장 중요하다고 판단했다. 독립 초기에 직원들과 거의 매일 소주잔을 기울였던 것도 바로 이 때문이다. 직원들과의 커뮤니케이션을 통해 회사에 대한 문제점 및 개선점, 그리고 직원들의 애로사항 등에 대해 파악했고, 아울러 신속한 결단과 보완, 그리고 해결까지도 해 주었다고 한다. 직원들과의 이 같은 관계는 지금도 여전히 유지하고 있는 것으로 알려지고 있다. 과거 10여 년 전처럼 자주는 못하지만.
그래서인지 영우디지탈은 설립 멤버들 대다수가 그대로 남아 근무를 하고 있고, 관련 업계 역시 이직률이 가장 낮은 영우디지탈을 부러워하고 있다.
협력사들과의 관계 역시 상호 신뢰를 바탕으로 유지되고 있다고 한다. 설립 초기에 약 50여 개의 협력사 밖에 안 되던 영우디지탈은 지난해 말 현재 약 600여개로 12배 가까이 늘어났다. 이 같은 규모는 국내 컴퓨터 유통 전문 업체로서는 가장 크다.

'신뢰와 조화'가 성장의 바탕
정 사장은 기본적으로 "영우디지탈과 협력관계를 유지하면 편안하다"는 느낌을 받도록 협력사와의 신뢰를 구축했다고 한다. 즉 협력사와 약속한 것에 대해서는 반드시 지켰고, 직접 고객에 영업할 수 있는 계기가 발생하더라도 협력사를 통해 판매를 할 수 있도록 조정했으며, 협력사들이 지원을 요청하면 신속하게 대응해 주는 정책을 지속적으로 펼쳤다고 한다. 영우디지탈은 특히 협력사와 별개의 기업이 아닌 하나의 조직처럼 움직일 수 있도록 채널정책을 펼쳐왔고, 협력사들 역시 이에 적극 호응해 주었다고 한다. "영우디지탈과 협력을 하면 무엇인가 다르다"는 평가를 받는 이유가 바로 이 때문이다.
사실 중소기업이 컴퓨터 시스템 유통을 한다는 것은 그렇게 쉽지 않다는 게 전문가들의 공통된 지적이다. 자금력이나 조직력, 영업력 등에 있어서 열악하기 때문이다. 특히 유통 업체는 수백 억 원 이상 수천 억 원의 현금을 보유해야만 운영이 가능한데, 그럴만한 여건을 갖춘 곳은 그렇게 흔하지 않다는 것이다.
영우디지탈은 그러나 법인 출발 시부터 현금 확보에 주력해 왔고, 지금도 운영관리에 전혀 문제가 없을 만큼 현금을 충분히 확보해 놓고 있는 것으로 알려지고 있다. 유통 업체의 가장 큰 어려움 가운데 하나는 재고량이다. 재고량을 얼마나 쌓아 놓고 운영하느냐에 따라 그 회사의 사업승패 여부를 판가름하기도 하는데, 영우디지탈은 월평균 재고량이 20여일 정도 물량(약 160억 원) 밖에 안 된다고 한다. 이 같은 물량은 은행으로부터 받는 여신한도의 절반 수준 밖에 안 될 뿐만 아니라 그렇게 우려할 만한 일도 아니라는 게 전문가들의 지적이다.
아무튼 영우디지탈은 설립 10여년 만인 2003년에 2,400억 원의 매출실적을 올리는 등 14년여 째 줄곧 성장가도를 달려오고 있고, 올해는 3,000억 원에 가까운 2,900억 원 이상의 매출달성을 목표로 하고 있다.

미국 'CDW'사가 미래 성장 모델
한편, 정 사장은 영우디지탈의 성장 모델로 미국의 컴퓨터 판매 및 물류회사인 'CDW(Computer discount Warehouse)'를 설정해 놓고 있다. 이 회사는 델 컴퓨터 제품을 제외한 모든 회사의 컴퓨터 완제품 및 부품을 판매하고 있는데, 고객들이 원하는 형태로 제품을 새로 구성해 공급해 주고 있다고 한다. 특히 영업 사원 한 명이 고객들의 각종 요구조건을 만족시켜 줄 수 있는 'One-Stop Shopping' 체제를 갖추고 있다고 한다. 다시 말해 컨설팅에서부터 컴퓨터 제품 구성, 공급, 설치, 유지보수에 이르기까지 한 사람의 영업사원이 고객들의 요구사항을 모두 해결해 주는 영업시스템을 갖추고 있다는 것이다.
영우디지탈은 CDW와 같은 회사로 성장 발전하기 위한 전략의 하나로 물류전문회사인 '로지비스(대표이사 최치현)'를 설립, 고객들이 필요로 하는 제품이나 부품을 실시간으로 공급해 줄 수 있는 체제를 갖췄다. 로지비스사는 경기도 용인에 약 4,000평 부지에 연건평 1,600평 규모를 갖추고 있다.
로지비스사는 CDW사처럼 작은 부품 하나까지도 DB화 시키고 있고, 판매에서부터 물류, 그리고 지원서비스에 이르기까지 모든 조직을 하나의 시스템처럼 운영 관리할 수 있도록 체계를 갖춰 나가고 있다고 한다.
영우디지탈이 CDW사와 같은 규모나 조직으로 성장하기 위해서는 아직 해야만 할 일이 많겠지만 5년 내지 10년 이내에는 충분히 달성할 수 있을 것이라는 게 정 사장의 강한 의지이다. 영우디지탈을 어떻게 성장 발전시켜 나갈지 직접 들어본다.

솔루션 및 서비스 위주로 영업전환
영우디지탈은 유통 위주에서 솔루션 및 서비스, 그리고 다른 사업아이템으로 사업을 확장하고 있다. 구체적인 내용과 배경에 대해 말해 달라.
▶고객이 무엇을 원하고, 필요로 하느냐에 따라 사업방향이나 목표가 달라질 것입니다. 고객들은 과거와는 달리 한 벤더로부터 컨설팅을 비롯해 하드웨어 및 소프트웨어 솔루션, 그리고 유지보수에 이르기까지 모든 서비스를 제공받기를 원하고 있습니다.
또한 하드웨어 영업마진율이 해가 갈수록 떨어지고 있어 다른 서비스 사업으로까지 영업영역을 확대하지 않으면 안 된다고 판단되기 때문입니다.
기존 하드웨어 영업을 중심으로 부가가치를 창출할 수 있는 사업 아이템을 끊임없이 확보해 나가고 있습니다. 예를 들어 가상화 솔루션을 비롯해 보안 및 백업 솔루션, 성능 테스팅 툴 솔루션, 네트워크 솔루션 등을 공급하고 있는 오라클이나 마이크로소프트, 네트워크 전문업체인 시스코시스템즈 등과 전략적 제휴를 맺고 이들 회사의 솔루션을 공급하고 있거나 추진 중에 있습니다. 지난 1월에는 보안 솔루션 전문업체인 전유시스템을 인수하기도 했습니다.

그렇다면 솔루션을 직접 개발할 계획은 없는가.
▶솔루션의 필요성을 절실히 느끼고 있지만 직접 개발할 계획은 없습니다. 사실 솔루션을 직접 개발하기 위해서는 많은 자금과 개발인력을 필요로 합니다. 또한 개발한다고 하더라도 IT 기술은 너무 빨리 발전하기 때문에 따라잡기가 쉽지 않습니다. 따라서 솔루션을 이미 개발해 놓고 있거나 개발 성공 가능성이 높은 기업을 찾아 지분을 인수하는 게 더 낫다고 판단하고 있습니다. 전유시스템을 인수하게 된 것도 바로 그 일환입니다.

협력사 위주로 영업
유통 전문 업체 가운데 협력사를 가장 많이 확보해 놓고 있는 것으로 알고 있다. 그 배경은 무엇이고, 유통망을 어떻게 구축해 놓고 있는지요.
▶협력사는 제품에 따라 다르지만 전국에 약 3,000여 곳이나 됩니다. 이 가운데 실질적으로 영업활동이 이뤄지고 있는 곳은 약 600여 곳입니다. 이만한 규모를 확보해 놓고 있는 유통 회사는 아무데도 없을 것입니다. 협력사를 위한 특별한 정책이라기보다 '영우디지탈과 협력을 유지하면 편안하다'는 인식을 갖도록 노력해 왔습니다. 다시 말해 협력사들과의 약속은 반드시 지켜줬고, 협력사와 영우디지털 간의 충돌이 있을 경우에는 협력사 위주로 영업활동이 이뤄질 수 있도록 조정했으며, 협력사의 지원요청에 신속하게 대응해 왔습니다.
또한 인센티브 제도를 마련해 영업에 따른 보상을 철저히 지원해 줬고, 영우디지탈에 대한 자금흐름이나 수요예측, 제품에 대한 상세설명이나 엔지니어들을 대상으로 한 기술교육 등 협력사들을 지원해 주기 위한 여러 가지 다양한 프로모션 정책을 펼쳐 왔습니다.
그래서인지 영우디지탈과 협력사들과는 하나의 시스템처럼 운영 및 관리되는 사례가 많습니다. 한 마디로 일체화가 된 셈입니다.
다만 아쉬운 것은 기술력이나 영업자질, 그리고 솔루션에 따른 맨 파워 등에 있어서 아직은 만족할만한 수준이 아닙니다. 따라서 직원들에 대한 교육을 적극 강화해 나가고 있습니다. 직원들의 경우 교육을 두 번 이상 빠질 경우 즉각 인사고과에 반영시킬 수 있도록 조치해 놓고 있습니다.

채권미수 및 재고량 줄이는 게 관건
하드웨어 유통만으로는 수익성을 극대화시키기가 어렵다는 지적이다. 영우디지탈만의 극복 방안이 있다면.
▶영업이 어렵다거나 경기가 어렵다고들 지적합니다. 그러나 지금이 가장 좋은 때라고 생각하지 못한다면 살아남기가 어려울 것으로 판단됩니다. 어려움은 항상 존재해 왔고 앞으로도 그럴 것이라고 보기 때문입니다. 경기가 더 나아질 것이라고 전망하지만 그것은 그 때 가봐야 알 것입니다. 따라서 항상 미래를 생각하고, 준비하지 않으면 안 된다고 봅니다. 극복 방안으로는 항상 직원들의 생산성이나 효율성을 높여나가야만 하고, 부가가치를 높일 수 있는 사업을 창출해 나가거나 확대해 영업마진율을 높여 나가야만 한다고 봅니다.
특히 영우디지탈 같은 유통업체는 채권 미수 및 재고량을 줄이고, 현금흐름을 원활하게 할 수 있는 자금을 확보해야만 운영에 문제가 없습니다. 이들 세 가지 관건에 대해서는 제가 직접 관리하고 있습니다.

최근 인터넷 쇼핑몰 등의 활성화로 기존 오프라인 방식의 유통 업체는 새로운 도전을 맞고 있다. 영우디지탈은 어떻게 대응하고 있는지요.
▶대응책 마련은 쉽지 않습니다. 다만 한국HP가 홈쇼핑 사업에 직접 진출하기 위한 전략으로 홈쇼핑 에이전시를 모집한 바 있고, 영우디지탈은 에이전시 신청을 해 놓고 있는 상황입니다. 다행인 것은 컴퓨터 시스템은 홈쇼핑을 통해 불특정다수들이 쉽게 구매할 수 없는 제품이어서 그렇게 큰 영향은 받지 않고 있습니다. 그러나 SOHO 시장을 주공략 대생으로 하는 제품들에 대해서는 부분적으로 영향을 받고 있습니다.
아무튼 영우디지탈은 기존 텔레 세일즈 부서를 쇼핑몰 운영부서로 확대시켜 대응해 나가고 있습니다. 영우디지탈은 또 기존 텔레 세일즈 부서를 통해 그 동안 제품을 구매해 간 고객DB(약 5,000명)를 확보해 놓고 있어 이들을 잘 활용한다면 크게 문제가 되지 않을 것으로 판단됩니다.
한편, 정명철 사장은 인터뷰를 진행하는 동안 '직원 및 협력사들과의 신뢰와 조화'를 계속 강조했다. 특히 그는 직원들의 교육에 남다른 관심과 집념을 보였다. 영우디지탈 창립멤버를 비롯해 많은 직원들이 이 회사를 떠나지 않는 이유를 알 것만 같았다. 더욱이 정 사장은 개인적인 욕심보다 기업을 성장 발전시키는 데 더 많은 노력을 기울인다는 게 그를 아는 주변 관계자들의 공통된 지적이다. 미국의 CDW사를 성장모델로 설정한 영우디지탈은 그 이상의 더 큰 미래가 분명해 보였다.
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