CIO, 고전적 방법인 ROI와 TCO 보다 훨씬 창조적인 측정 방안 강구
"회사 실적 향상에 얼마나 기여했나" 등이 새로운 기준
기업들은 모든 항목을 수치화하고 있으며 정보 기술 역시 수치화를 통해 성과가 측정될 수 있기를 바라고 있다. 하지만 CIO들의 경우 고전적인 방법이라 할 수 있는 투자 대비 수익(ROI)과 총소유비용(TCO) 공식 대신에, 투자에 대한 우선 순위를 결정하는 것이 무엇인지를 파악하는 방향으로 전환하고 있기 때문에 IT 리소스와 투자 가치를 측정하는데 사용되는 매트릭스 역시 바뀌고 있다.
지난달 고객의 상호 작용이 얼마나 많이 이루어지지 못했는지, 기술 지향적인 혁신 대신에 가치가 낮은 컴퓨터 유지 보수에 허비된 시간은 얼마나 되는지, 그리고 소프트웨어 개발자들이 회사 실적 향상에 어느 정도나 기여했는지 등에 대한 답변을 얻기 위해서는 IT와 경영진들이 기존의 측정 방법보다 훨씬 창조적인 형태의 방안을 마련해야 한다.
IP 기반의 네트워크 서비스 제공 업체인 글로벌 크로싱의 와그너는 "전체 매트릭스에 대한 대대적인 보완 및 개편 작업을 진행 중이다"라고 말했다. 글로벌 크로싱은 3년 여의 재무 구조조정과 비용 절감 프로젝트를 진행해왔으며 그러한 일련의 과정의 성과를 측정할 수 있는 새로운 방법을 모색하고 있다.
와그너는 IT 담당자가 세일즈 콜에 몇 번이나 참석했는지 추적하는 것 외에도 IT 보안과 '전략적인 소프트웨어 개발'이라 칭한 교육 및 기술 개발에 대해서 특히 강조하고 있다. 물리적인 보안 시스템과 네트워크 보안에 대한 정보가 색깔별로 표시되어 보안의 취약점을 나타내는 지표는 이사회 임원들과 공유되고 있다. 와그너는 "최고 경영진들이 회사의 보안 상황을 수시로 확인할 수 있도록 해준다"고 설명했다.
HP의 모트는 자신이 총괄하고 있는 IT 환경 분석에 대한 3개년 프로젝트의 첫 해를 보내고 있다. 이 프로젝트의 목표는 세계적인 IT 조직을 만들고 최신의 컴퓨팅 인프라를 구축하며 IT 비용을 절감하는 것이다. 모트는 목표를 설정하고 과정을 모니터링하기 위해 IT 포트폴리오 스코어보드를 만들었다. HP의 목표에는 다음과 같은 사항이 포함되어 있다:
● IT 프로젝트의 마감시한 준수 비율을 2006년 81%에서 2009년 98%로 향상시킨다.
● 2006년부터 2008년까지 IT 조직이 '연간 이익'에 기여하는 비중을 지속적으로 향상시켜 2009년에는 30억 달러에 이르도록 한다.
● 2009년까지 '개발자당 이익'을 2005년보다 3배 높은 45만 달러로 달성한다.
● 기존 제품과 서비스에 대한 지원 대비 새로운 기능 개발 비율인 IT 직원들의 혁신에 대한 시간 투자를 2009년까지 80% 증가시킨다(2006년의 경우 46%).
HP의 IT 부서는 각 프로젝트마다 비용 대비 이익 분석을 실행하고 있다. 분석을 통해 비즈니스에 '이익'을 제공하기 위한 것이다. 이익은 계획된 운영의 수익을 지칭하는 것으로, 비용을 줄이거나 새로운 수익 창출 기회를 마련하는 것이 해당된다. 모트는 "모든 프로젝트에 있어 비용을 낮추고 이익을 높이려는 것이 최우선 사항"이라고 밝혔다.
모트는 HP의 비즈니스 관련 기술 프로젝트에 대한 성과를 측정하기 위해 많은 매트릭스를 사용하고 있지만 그 중에서도 높은 비중을 차지하는 것은 현재 진행되고 있는 프로젝트의 수와 적시에 완료된 프로젝트의 수치, 혁신에 투자된 시간 대비 기술 유지 및 보수에 투자한 시간, 프로젝트별 연간 이익 등이다. 그는 이러한 매트릭스의 경우 단독으로 사용되는 것보다 결합되어 적용될 경우 효과가 높다고 말했다. 효율성과 생산성 이득을 통해 절감된 비용은 혁신에 대한 투자로 전환될 수 있다.
매출액 대비 IT 투자는 구시대적 사고
모트가 비즈니스에 대한 이득을 강조하고 혁신 및 지원 비율을 80대 20으로 유지해야 한다는 것은 기업 기술 책임자들이 내부적으로 IT를 평가하는데 있어 시스템 관리자 1명당 서버의 수 등과 같이 과거의 메트릭스에서 벗어나 비즈니스에 IT가 미치는 영향에 대해 더 높은 점수를 부여하고 있음을 의미하는 것이다.
PFG(Principle Financial Group)의 게리 숄튼 CIO는 "한때 회사 매출액 대비 IT 투자 비중이 대표적인 측정 수단인 적이 있었다"면서, "하지만 이는 구시대적인 메트릭스"라고 지적했다. 그렇다고 PFG가 내부적으로 IT 실적을 평가하지 않는 것은 아니다. 경쟁사와의 벤치마킹에 유용하기 때문이다.
하지만 IT가 기업 운영에 얼마나 영향을 끼치는지 측정하는 것에 더 주안점을 두고 있다. 숄튼은 은퇴와 투자, 보험 상품을 구매하고 관리하는 10만여 중소 기업들의 1,500만 직원들을 지원하는 워크 시큐어(Work Secure)와 리타이어 시큐어 웹(Retire Secure Web) 서비스를 예로 든다. 이 회사는 해당 서비스의 온라인과 오프라인에 대한 수요를 조사해 평가 항목으로 잡은 다음에 IT 투자 지표로 삼는다. 숄튼은 "이러한 매트릭스는 대표적인 성공 사례가 되고 있으며 비즈니스 전략 차원에서 IT 투자를 집행하고 있다"고 언급했다.
전자부품 유통업체인 애브넷은 매출액에서 매출원가를 차감한 매출총이익(gross profit) 대비 인프라와 애플리케이션 투자 금액을 주요 지표로 삼고 있다. 일반적으로 매출액이나 비용을 기본 항목으로 삼는 것과 다소 다른 형태로, 회사가 얼마나 효율적으로 운영되었는지를 반영한다. 이 회사의 CIO인 스티브 필립스는 "이러한 매트릭스는 조직의 기본적인 수익성에 발맞춰 IT 투자를 유지할 수 있도록 해주며 다른 운영 비용에 대한 투자 금액과의 밸런스도 유지할 수 있게 해준다"고 밝혔다.
CIO들은 비용을 줄이고 투자가 비즈니스를 개선하는 방향으로 올바르게 인도되도록 보장하는데 있어서의 밸런스를 유지해야 한다. 뱅가드 그룹(Vanguard Group)의 폴 헬러 CIO는 매슬로의 욕구단계(Maslow's Hierarchy)와 같이 여섯 가지 계층 영역으로 매트릭스를 설정하고 있다.
● 맨 아래의 토대 계층은 보안과 재난 복구로, 사기 행동이나 웹 사이트 공격 등의 측정이 이루어진다.
● 웹 사이트 반응 시간과 같은 항목을 측정하는 시스템 가용성과 대응
● 타이밍과 예산을 포함한 프로젝트 완료 시한
● 개발자가 만든 코드나 제품에 허용되는 결함 등을 측정하는 소프트웨어 개발의 품질과 속도, 효율성
● 웹 사이트에 대한 새로운 기능 활용도 등과 같은 외부 클라이언트 측정
● 다양한 항목을 가진 그리드(grid)로 측정되는 혁신
헬러는 이 피라미드의 가장 아래 부분에 위치한 보안과 가장 상위에 위치한 혁신에 가장 큰 주의를 기울이고 있다.
▲ MIT의 매드니크 교수는"현실과 이상을 확실히 직시해야 한다"고 말했다.
EMC, 직원들의 경험이 가장 큰 자산
스토리지 벤더인 EMC는 브라질 사무실에 애플리케이션을 도입하기로 결정하면서 아웃소싱으로 돌릴 때와 회사 내부에서 개발할 때의 상대적인 비용과 실적, 품질 등을 비교, 분석하는 작업을 진행했다. 하청 업체가 브라질 소재 기업은 아니더라도 시차가 없는 지역에 위치한 업체를 선정하기로 했다. EMC는 이러한 아웃소싱 업체를 비교적 가까이에 두고 프로젝트를 진행했다. 프로젝트의 진행에서 역점을 둔 것은 노동력과 프로젝트 예산 및 스케줄, 소프트웨어의 결함 등이었다.
하지만 모든 의사 결정이 엄격히 수치에 의존하는 것은 아니다. EMC의 IT 부서는 프로젝트 기획과 비즈니스 분석 등에서 자체 직원들의 '경험'을 높이 평가하고 있다. EMC의 기업 운영 및 포트폴리오 관리 총괄 이사인 켄 르블랑은 "전적으로 매트릭스에만 의존하는 것은 바람직스럽지 못하다"면서, "아웃소싱 업체 선정 등에 있어서 직원들이 그간 쌓아온 경험과 연륜은 충분히 감안할 만하다"고 밝혔다.
실제로, 아무리 수치화가 잘 되어 있어도 경험을 대체할 수는 없다. ARI(Automotive Resources International)의 빌 크웰티 CIO는 "매트릭스는 고객의 만족도와 비즈니스의 성과 측정에서 중요한 역할을 담당하고 있지만 IT 직원들이 개발 및 유지 보수에 할당하는 시간을 측정하는 것이 쉬운 일은 아니다"면서, "모든 사항을 감독하고 관리하는 것이 훨씬 어렵고 힘들며 중요한 문제"라고 말했다.
즉, IT 매트릭스와 직원들의 경험 및 노하우를 함께 고려하는 것이 생산성 향상의 기여도가 높다는 것이다.
일부 경우에 있어서, IT 조직들은 새로운 상황에 대해 정교한 매트릭스를 적용시키고 있다. 피츠버그 대학 의료 센터(UPMC)는 카네기 멜론 대학(Carnegie Mellon University)의 소프트웨어 공학연구소(Software Engineering Institute)가 개발한 CMMI(Capability Maturity Model Integration)를 비롯해 스캠피(Scampi)로 알려진 프로세스 개선을 위한 표준 CMMI 평가 방법을 도입했다. CMMI는 국가방위업체와 제조 업체들도 사용하고 있지만 의료 기관에서 도입된 것은 매우 드문 사례이다.
CMMI는 프로젝트의 시작지점을 알려주며 우선 순위를 정할 수 있는 프레임워크를 개발할 수 있게 해주고 개선 사항이 기업에 어떤 혜택을 주는지 파악할 수 있도록 해준다. 또한 이전에 진행했던 유사한 프로젝트에서 발생되는 이점 대비 현재 프로세스의 이점을 측정해준다.
피츠버그 대학 의료 센터가 CMMI로부터 얻은 대표적인 기능은 U-Pay로, 직원들이 다양한 형태의 진료를 기록하는데 있어 하나의 프로그램으로 사용할 수 있게 해주는 웹 시스템이다. 피츠버그 의료 센터가 CMMI를 채택하기로 했을 때, 대용량의 데이터 집약적인 의료 및 환자 관리 시스템과 이전 제품들의 인터페이스를 제공할 경우의 성과를 벤치마킹했었다. UPMC는 IT 분야에서 매년 2억2,000만 달러에 달하는 예산을 집행해왔다. 이에 따라 서비스 제공에 있어 최적 실행 방안을 마련하고 성과를 측정할 수 있는 매트릭스 마련이 시급했다.
확실히, CMMI와 같은 매트릭스는 많은 기업들에게 확산되고 있으며 향후 지속적으로 영역을 넓혀나갈 것으로 예상된다. InformationWeek 500 기업 중에서 약 1/3이 CMMI와 6시그마 방법론을 사용해 IT 운영에 적용하고 있으며 절반 정도의 기업들이 문제 해결 및 변화 관리를 위해 ITIL(IT Infrastructure Library)을 도입하고 있는 것으로 나타났다. 뉴클러스 리서치(Nucleus Research)의 이언 캠벨 CEO는 "ROI와 자본 회수를 위한 매트릭스를 마련하라는 CFO 및 이사회진들의 요구가 갈수록 높아지고 있다"면서, "투자 회수가 확실하게 보장된다면 추가적인 투자 역시 촉진된다"고 전했다.
"새로운 시대에는 새로운 접근방법 필요"
캠벨은 새로운 시대에는 새로운 접근 방법이 필요하다는 의견에 동의하고 있다. 전세계의 다양한 지역에 위치한 계약 업체에게 회사의 업무를 이관하는 비즈니스 프로세스 아웃소싱의 추세는 기업과 기술 경영진들이 모든 파트너나 프로세스에 관련된 모든 사람의 가치까지도 측정할 수 있는 메트릭스를 요구하고 있다. 캠벨은 아웃소싱으로 구축된 고객 서비스 콜 센터의 경우 이러한 경향을 대표적으로 보여주고 있는 사례라고 밝혔다. 그는 "측정 방법이 프로젝트에서 개인으로 변화하고 있음을 알 수 있다"고 말했다.
CIO들은 비즈니스 목표를 달성하는데 있어 IT의 기여도를 추적할 수 있는 적합한 툴을 확보하는데 만전을 기해야 한다. InformationWeek의 자매지인 Optimize가 700여 CXO와 CIO, IT 직원, 부장급 이상의 관리자들을 대상으로 최근 실시한 CIO 효용성(Effectiveness) 설문 조사 결과, 70%의 응답자들이 CIO의 효용성을 고려하는데 있어 최고로 꼽은 항목이 비즈니스 전략을 지원할 수 있는 능력인 것으로 나타났다.
유나이티드 스테이셔너스(United Stationers)의 CIO인 데이브 벤트는 비즈니스에 대한 서비스 측정을 시작할 계획이다. 그는 ITIL 정의를 기본적으로 사용해 모든 항목의 성과와 비용을 측정하기 위해 IT가 제공하는 모든 서비스를 규정한 '서비스 북(service book)'을 만들 방침이다. 이 회사의 현재 모델 하에서는 PC 지원을 위한 IT 헬프 데스크가 해결한 내용이나 요청 사항을 추적할 수 있으며, 직원들의 데스크톱 툴과 관련 서비스의 만족도도 측정할 수 있다.
벤트는 "이 시스템이 최종적으로 고객 만족도도 추적할 수 있으리라고는 생각하지 않는다"면서, "이를 해결해주는 새로운 접근 방법 역시 등장하게 될 것"이라고 언급했다. Eric Chabrow <echabrow@cmp.com>
IT의 효용성을 측정하는 기술들
비즈니스 실행에 영향을 미치는 기술을 추적하는데 사용되고 있는 매트릭스 유형
기회 요인(Missed Opportunities)
고객과의 상호 작용에 장애가 발생하거나 그러할 위험성에 처해있다면 개선할 기회 역시 그만큼 존재한다고 볼 수 있다. APC(American Power Conversion)는 제품이 제때 공급되지 못했다는 고객의 의사 표현에 대해 CRM의 성공률보다 높은 가치를 두고 있다.
이 회사는 고객에 대한 대응이 위험 수준에 다다르게 되면 해당 직원에게 통지할 수 있는 경보 시스템을 구축해 즉시 바로 잡을 수 있도록 하고 있다. CRM 총괄 이사인 마크 나듀는 APC의 문화가 중단되지 않는 전원 공급 장치를 판매하는 회사라는 점에서 실패를 피하는 방향으로 정립되어 있다고 설명했다. 중단되지 않는 고객의 만족도가 APC의 회사 모토인 것인데, 이는 모든 기업들에 적용되는 사항이라 할 수 있다.
고객에 대한 파급 효과(Client Impact)
고객에 대한 영향이 기업 전략에 있어 중요하다는 것을 알고 있지만 어떻게 추적해야 옳을까? 뱅가드 그룹(Vanguard Group)의 CIO인 폴 헬러는 "내부 직원들만을 위해서 전략을 마련하는 것은 결코 바람직하지 않다"면서, "뱅가드 그룹의 경우 고객에 대한 파급 효과와 운영에 대한 영향을 기준으로 각 프로젝트마다 세분화된 그리드(grid)를 만들어 적용하고 있다"고 말했다. 그는 고객에 미치는 영향이 가장 높은 고려 대상이며 IT 투자와 기업 운영에 지표로 삼고 있다고 밝혔다.
자력 구제(Self-Help)
밴쿠버에 위치한 PBC(Pacific Blue Cross)는 사람의 개입 없이 전자적으로 치과 의사들이 불만을 접수할 수 있는 시스템의 가치를 측정하고 있다. 지난해, 치과에서 온라인이나 이메일 등 전자 형태로 접수된 불만은 2004년보다 3% 증가한 52%로 나타났다.
CIO인 캐더린 보이비는 이를 감안해 불만을 수동으로 처리하기 위한 인건비 지출과 시스템 업그레이드 비용을 비교해 e-클레임 시스템을 확대하기로 결정했다. 이러한 결정은 PBC가 단순한 지원 기능이 아니라 보다 혁신적인 프로젝트에 보다 많은 IT 예산을 책정할 수 있도록 해준다. 올해 PBC의 새로운 혁신 분야에서의 IT 투자 비중은 지난해 52%이었던 것에 비해 대폭 상승한 66%에 이르고 있다.
직원들의 혼합(Staff Mix)
EMC는 브라질 지사에 ADP(Automatic Data Processing)의 총계정원장 애플리케이션을 도입하는데 있어 먼 지역이 아닌 가까운 지역에 위치한 계약 업체에게 위임할 경우 내부 프로젝트에 어떤 영향이 있을지 알아보고자 했다. EMC는 프로젝트의 투자 규모와 타이밍, 소프트웨어의 결함을 추적했다. EMC의 기업 운영 및 포트폴리오 관리 총괄 이사인 켄 르블랑은 "계량적인 매트릭스 모두가 긍정적으로 나왔다"고 말했다.
그럼에도 불구하고, EMC는 몇 가지 조정할 필요가 있다는 것을 발견했는데, 위탁 업체의 직원들의 문서화 기능이 향상되어야 한다는 점과, 보다 시의 적절하게 의사소통이 이루어져야 한다는 점이다. 그는 "지역적인 요구 사항과 과제, 장애 요인 등에 대한 파악은 지역에 특화된 프로젝트의 전체 성공을 결정하는 핵심적인 사항"이라고 밝혔다.
여기에서 EMC는 IT 프로젝트에서 내부 직원들과 아웃소싱 업체의 직원들을 혼합하는 것이 도움이 된다는 것을 배우게 되었다. 최근 EMC가 진행한 영업 및 서비스 지원 프로젝트의 경우 200명의 소프트웨어 개발자와 기타 직원들이 개입되었다. 물론 이중 40%가 인도의 위탁 업체 직원이었으며, 60%가 미국의 EMC 직원들이었다.
수익과의 연계(Tied To Profit)
애브넷(Avnet)은 매출액에서 매출원가를 차감한 매출총이익(gross profit) 대비 인프라와 애플리케이션 투자 금액을 주요 지표로 삼고 있다. 매출액이나 비용을 기본 항목으로 삼는 것과 달리, 매출총이익을 기본 항목으로 삼을 경우 회사가 얼마나 효율적으로 운영되었는지를 반영할 수 있기 때문에 IT 투자에 대한 벤치마크로 충분히 효과적이라는 것이 CIO인 스티브 필립스의 설명이다. 애브넷 사업부와 IT 매니저들은 얼마나 신속하게 비용을 절감하고 회사에 가치를 얼마나 제공할 수 있는지를 토대로 IT 프로젝트의 우선 순위를 공동으로 결정한다.
매니저들은 일년 이내에 투자 회수가 가능한 프로젝트를 선호하고 있다. 지속적으로 향상이 가능한 소규모 프로젝트를 진행함으로써 대규모 비용이 투입되는 전략적인 프로젝트와 경쟁이 가능하도록 이루어지고 있다. 또한 소형 프로젝트는 회사에 큰 혜택을 제공할 수 있다. 필립스는 "소규모 프로젝트를 단계적으로 성사시킴으로써 대규모 프로젝트에 대한 자신감을 갖게 된다"고 언급했다.
인지도 제고(Perception Counts)
보안의 경우, 기업들은 인지도를 측정할 수 있다. MIT의 경영대학원 교수인 스튜어트 매드니크는 기업들의 IT 보안 수단과 직원 및 매니저들이 현재의 보안 상태에 대해 갖고 있는 인지도를 비교할 수 있는 방법론을 개발하고 있다. 현실과 인지도 사이의 간격은 어떤 보안이 추가적으로 필요한지 규명해준다.
MIT는 30개의 보안 이슈를 8개 그룹으로 나누어 정의하고 있는데, 데이터와 시스템에 대한 접근성, 비즈니스 전략, 데이터의 기밀성, 보안 문화, 보안 정책 및 집행 과정, 공격에 대한 취약성, 보안 구축을 위한 재무 및 IT 리소스 등이 여기에 해당된다. 이러한 보안 이슈를 선별하기 위해 일부 업체들을 대상으로 설문 조사를 실시한 결과, 직원들의 인지도와 실제 구축 사례에는 다소 차이가 존재하는 것으로 드러났는데, 이러한 차이는 직원들의 인지도 제고가 필요하다는 것을 입증하고 있는 것이라 볼 수 있다.
▲ 글로벌 크로싱의 CIO인 와그너는"전체 메트릭스에 대한 대대적인 보완 및 개편 작업을 진행 중이다"라고 말했다.
개발 속도(Development Speed)
피츠버그대학 의료센터(UPMC)가 CMMI(Capability Maturity Model Integration)을 도입할 당시, 고용량에 데이터 집약적인 의료 및 환자 관리 시스템 사이의 인터페이스를 개발하는데 있어서의 성과를 벤치마킹했다. 2004년 중반에 UMPC는 인터페이스 설계에 160시간, 구현에 214일을 소비했다. 이러한 수치는 올해 초 진행했던 프로젝트에서 크게 감소해 각각 107시간과 109일밖에 걸리지 않았다. CMMI의 도입에 앞서, 이 모델의 최적 실행 방안을 마련하기 위한 회의에서 과거 인터페이스 개발 팀의 성과는 일관되지 않았지만 현재는 매우 일관적인 형태로 진행되고 있다.
사용 빈도 추적(Dropouts)
새로운 웹 기능의 성공을 평가하는 것 역시 간과해서는 안 된다. 뱅가드 그룹(Vanguard Group)의 경우 웹을 통한 상호 작용이 80%를 차지하고 있기 때문에 웹의 기능에 대한 메트릭스는 매우 중요하다. 따라서 뱅가드 그룹이 웹에 기능을 추가할 경우 얼마나 많은 사람들이 해당 기능을 사용하고 있으며 어느 부분에서 사용 빈도가 낮은지를 추적하고 있다. 이 회사는 또한 사이트 방문객에 의해 사용되는 툴에 대한 시간 점유율도 추적한다. 이 데이터들은 문제 해결에 활용될 뿐만 아니라 사이트에 대한 적절한 툴 배치에도 적용되고 있다.
세일즈 엔진(Sales Engine)
글로벌 크로싱(Global Crossing)의 IT 직원들은 영업 담당자들과 함께 현재 고객이나 잠재 고객을 만나고 있다. 그 이유는 이 회사의 IT 기반 서비스를 설명하는데 있어 네트워크 관리를 책임지고 있는 IT 전문가들보다 더 잘 설명할 수 있는 사람이 없기 때문이다. 또한 CIO인 댄 와그너는 세일즈 콜에 대한 중요성을 간파하고 적극적으로 활용하고 있다. 그는 올해 500회의 세일즈 콜을 갖기로 목표를 세웠으며 그 과정을 지속적으로 추적하고 있다.
여기에는 글로벌 크로싱의 IT 담당자들이 거의 전부 개입되어 있다. 지난 3분기까지의 성과를 평가해본 결과, 개발자들의 경우 175회의 세일즈 콜에 참석했으며, 운영 담당자들은 125회, 보안 직원은 75회의 세일즈 콜에 참석한 것으로 조사되었다. 와그너는 "이것은 새로운 비즈니스이자 새로운 기회"라고 말했다. 그는 다음 단계로 이러한 기회로부터 얼마나 많은 신규 매출액이 창출되었는지를 파악하기 위해 세일즈 콜의 결과를 추적할 계획이다.
혁신(Innovation)
기업들은 IT 직원들이 데이터 센터 서버의 유지 보수 등과 같은 업무보다는 협업이나 모빌리티, 보안, 제품 개발 등 새로운 기능을 구현하는 업무에 보다 많은 시간을 할애하길 원하고 있다. 글로벌 크로싱의 CIO인 와그너는 이러한 신규 업무를 '전략적인 소프트웨어 개발'이라 칭하고 있으며 HP의 CIO인 랜디 모트는 혁신이라 부르고 있다. 그렇다면 측정은 어떻게 해야 할까?
작업별 소요 시간을 기록하는 타임 시트(time sheet)로 시작하면 간단하다. 글로벌 크로싱은 직원들의 시간별 업무 투입량을 추적할 수 있는 시스템을 도입했다. 이렇게 함으로써 IT 매니저들은 프로젝트별로 투입된 작업량과 성과를 파악할 수 있다.
고진감래(No Train, No Gain)
IT 직원들에 대한 교육은 필수적이긴 하지만 교육에만 전적으로 의존해서는 안 된다. 모든 교육 세션에 참석하는 것을 허용해서도 안되고 비즈니스 목표 달성에 필요한 세션에 한해 기술을 습득할 수 있도록 해야 한다. 글로벌 크로싱의 CIO인 와그너는 직원 교육에 투입된 모든 시간을 추적하고 있다. 해당 교육은 새로운 비즈니스 기회 및 매출 성장에 중점을 두고 이루어지고 있다.
최종 테스트(The Ultimate Test)
뱅가드는 직원들의 전망에 대해 정기적으로 설문 조사를 실시하고 있는데, CIO인 헬러는 다음과 같은 두 가지 질문을 주요 문항으로 설정하고 있다. 동료에게 내가 맡은 분야를 추천할 만한가? 동료에게 나의 상관을 추천할 만한가? 헬러는 직원들이 맡은 업무에서 직원들의 관심도를 측정하는데 있어 이 질문이 매우 적합하다고 생각한다. 이러한 메트릭스는 헬러 자신이 지난 여름에 CIO로 보직을 이동했듯이, 전직이 잦은 분야에서 '미사여구'를 최대한 자제한 질문이기 때문에 매우 유용하게 사용될 수 있다.