학계와 산업계 모두 BPM 프로젝트 성공을 위한 다양한 원칙들을 제시하고 있다. 이러한 원칙 중, 이번 기고에서는 원론적이고 이론적인 원칙들 보다는 실용적인 원칙을 우선 제공하고 이러한 원칙을 실제 프로젝트를 어떻게 적용할 수 있는가에 대한 의견을 제시하고자 한다. <편집자>
▲ 전희철 (주)리얼웹 중앙연구소
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1. BPM 적용 사례
1.1 국내 BPM 적용 현황
1.2 대표 성공 사례
1.3 실패 사례 분석
1.4 성공 사례를 통해 본 BPM 최근 경향
2. BPM에 대한 올바른 이해
2.1 프로세스란?
2.2 BPM 정의
2.3 BPM 방법
2.4 BPM 구성 요소
제 1장 BPM 적용 사례
1.4 성공 사례를 통해 본 BPM 최근 경향
지난 기고에서 밝힌 바와 같이 BPM 프로젝트, 특히 국내에서 실행되는 BPM 프로젝트의 성공 확률은 그다지 높지 않다. 실패 원인에 대한 분석 결과가 제시되었고 BPM 프로젝트 성공을 위해서는 실패 원인을 최대한 제거하는 노력이 절실하게 필요하다. 본 기고에서는 최근의 BPM 성공 사례를 바탕으로 어떻게 하면 기본적으로 BPM 프로젝트를 실패하지 않고, 더 나아가 어떻게 하면 프로젝트를 크게 성공시킬 수 있는지에 대해 살펴보고자 한다.
학계와 산업계 모두 BPM 프로젝트 성공을 위한 다양한 원칙들이 제시하고 있다. 이러한 원칙 중, 본 기고에서는 원론적이고 이론적인 원칙들 보다는 실용적인 원칙을 우선 제공하고 이러한 원칙을 실제 프로젝트를 어떻게 적용할 수 있는가에 대한 의견을 제시한다.
1.4.1 일반론
본 기고에 제시되는 일반론은 'BPM 성공적인 구축을 위한 실용 가이드라인(2008, 사이텍미디어)'의 내용을 중심으로 설명한다. 이론적인 원칙뿐만 아니라 경험을 바탕으로 하여 원 저자인 J. Jeston은 BPM 프로젝트의 10대 핵심 성공 요인을 다음과 같이 제시한 바 있다. (그림 1 참조)
그림 1. BPM 10대 성공요소(일반론)
1) 지도력.
지도력은 BPM 프로젝트에 참여하는 지도자의 관심, 지원, 자금조달, 책임, 시간을 갖는 것을 의미한다. 최고 경영자 혹은 BPM 프로젝트 스폰서가 BPM 프로젝트에 지도력을 발휘하는 것이 필요하다. 상기한 각 요소에 대해 지도자의 적절한 지원은 프로젝트 성패에 큰 영향을 준다.
2) BPM 경험을 가진 프로젝트 관리자.
프로젝트 관리자는 프로젝트 팀 및 관련직원, 이해관계자 및 프로젝트 활동의 지도자며 직원들의 변화관리와 이해관계자 관리에 대해 상당 수준의 기술을 가져야 한다. BPM 프로젝트 성공 요소에 또 다른 중요한 점은 프로젝트 관리자가 정보기술 출신이 아니고 업무부서 출신이어야 한다는 것이다. 이는 BPM 프로젝트가 비즈니스 효과를 얻는 업무 프로젝트이며 정보기술 요소는 전체 프로젝트의 아주 작은 부분으로, 지원 요소에 해당되기 때문이다. 또한 BPM 프로젝트는 자주 전통적인 프로젝트에는 없는 기본적이고 구조적인 변화를 요구할 수도 있다.
3) 조직 전략과 연계.
프로젝트는 조직의 전략과 목표의 수행에 가치를 부여하기 위해 만들어진다. 그렇지 않을 경우, 프로젝트가 전술적으로 단기적 효과를 위한 것이 아니라면 프로젝트는 시작해서는 안 된다. 단기적 효과를 위해 전술적으로 적용하는 솔루션은 극히 위험하다. 전술적으로 솔루션을 적용할 경우, 여러 개의 전술적인 솔루션들이 존재하게 되며 시간이 흐를수록 이들을 운영하는 것이 하나의 도전이 된다. 조직의 전략은 참여하는 모든 사람들이 동일한 목표를 향해 일하고 있다는 것을 확인할 수 있는 공통기반이다.
4) 프로세스 구조.
한 번 조직에서 전략적 목적으로 BPM을 채택했거나 여러 개의 BPM 프로젝트를 수행 중이거나 수행한 경우, 최대의 이익을 얻어내기 위한 접근방법과 조직 내의 일관성을 갖는 것이 중요하다. 조직 내에는 합의된 지침 및 프로세스 지시서가 필요하며 이것이 없는 경우, 조직의 여러 부문이 다양한 방향으로 나아갈 수 있으며 일관적인 접근이 힘들 것이다. 프로세스 구조는 프로세스를 위한 좋은 설계도 그 이상의 의미가 있다. 그것은 조직 내의 프로세스(혹은 BPM)의 기본원칙이며 조직이 BPM 수행을 위한 방법을 결정하기 위한 참고자료이다.
5) BPM 수행을 위한 구조적인 접근방법.
조직의 전략, 실행 방법 및 수행을 위한 행동지침을 고려한, 합의된 구조적이고 조직적인 접근방법이 없다면 프로젝트는 혼란스러워 질 것이며 상당히 큰 위험을 갖게 될 것이다. 거의 대부분의 BPM 프로젝트는 전통적인 프로젝트 관리나 상식적 접근방법의 기반 위에서 수행되지만 프로젝트가 진행되고 결과에 대한 압력이 시작되면서 요구되는 구조적이며 조직적인 접근을 포기하고 직관적인 단계를 수행하게 된다.
6) 사람들의 변화관리.
프로세스들은 일반 사람이나 기술지원을 받은 사람들 모두에 의해 실행되며 BPM 프로젝트 수행 및 방해의 주체 모두 사람이다. 만약 그들이 프로젝트에 참여하고 지원하지 않으면 실패할 확률은 높아진다. 사람에 대한 변화관리는 프로젝트 수행시간, 수행활동 및 노력의 25%에서 35%를 차지한다. 우리는 자주 '사람이 가장 큰 자산이다'라는 말은 듣지만 대부분의 조직은 프로젝트 예산의 1%도 안 되는 비용을 사람에 투자한다. 이것은 어떤 프로젝트에도 모자란 비율이며 프로세스에 대한 사람의 비중이 증가함을 고려할 때 계속적으로 증가되어야 한다. 프로젝트 팀은 많은 시간과 노력을 사람들의 변화관리에 투자해야 한다. 모든 프로세스 변화 및 활동의 인적 측면은 평가되고 이해되고 동감하며 따를 필요가 있다.
7) 사람과 권한.
성공요소 6)번에서 지적했듯이 사람은 BPM 프로젝트에 의해 많은 영향을 받는다. 그들의 역할은 단위업무 및 활동의 변화와 함께 급격히 변할 수 있으며 아마도 그들의 성과가 처음으로 관리되며 평가 받게 될 것이다. 현업 팀의 팀장들은 실제로 그들의 프로세스, 업무량 및 능력계획을 최초로 '관리하게' 되며 이를 위해 팀장 및 팀원들은 전통적인 교육지원뿐만 아니라 1대1 지도와 안내가 필요하다. 팀장들은 관리자로서 자주 소방관의 역할을 강요 받으며 이로 인해 프로세스에 대해 작업하고, 팀원들을 지도할 시간이 거의 없게 된다. 사람은 조직의 가장 큰 자산이므로 시스템(프로세스)과 구조가 BPM 프로젝트를 지원할 수 있게 변경될 때까지 그들의 성과를 판단해서는 안 된다. 시스템과 구조가 변경된 후에만 개인의 성과는 평가될 수 있다. 프로세스, 역할, 구조, 성과측정 방법 및 피드백시스템이 재설계되고 실행되는 경우, 개인에게는 업무가 믿고 맡겨져야 하고 이에 대한 권한이 부여되어야 한다. 또한 주어진 역할, 목적 및 목표를 이해하는 한, 그들의 업무에 대한 독창성 및 유연성을 가질 수 있는 업무환경을 제공받아야 한다.
8) 프로젝트의 시작 및 완료.
회사 내의 모든 BPM 관련 발의들은 서로 관계를 갖고 있어야 하며 그들이 완료되었을 때는 얻은 교훈들을 후속 프로젝트들로 확실히 전달하기 위한 프로젝트 평가회의를 수행해야 한다. 프로젝트로부터 많은 것을 배울 수 있으며 특히 어디서, 어떻게 시작해야 하는지, 사업모델의 정당성을 증명하는 방법, 다양한 이해관계자를 참여시키는 방법 등을 결정하는데 도움을 받는다. 사업모델은 단순히 프로젝트 자금을 얻기 위한 정당성이 아니라 프로젝트 수행을 위한 주요 지침으로 생각되어야 한다. 이러한 교훈들은 매우 귀중한 것이며 회사가 놓쳐서는 안될 것들이다.
9) 지속적인 성과.
프로젝트는 정해진 기간이 있다. 하지만 프로세스는 그것이 유지되고, 지원되고, 측정되고, 관리된다면 프로젝트의 기간과 관계없이 일반 업무환경에 지속적으로 존재할 것이다. 업무담당자들이 프로세스를 관리하는 방법을 알 수 있게 프로세스를 인계하는 것도 프로젝트의 활동에 포함되어야 하며 회사는 프로세스 구조를 만들어 프로세스의 생애(효과 및 효율)를 관리하여야 한다.
10) 가치의 실현.
왜 프로젝트들을 시작하는가? 조직전략에 가치를 제공하고 창출하기 위해서이다. 프로젝트는 그것의 존재이유를 달성하고 회사가 프로젝트의 결과를 승인하고 이행되었을 때만 완성된다. 프로젝트 관리자 및 후원자는 프로젝트의 가치를 모니터링하고 실현하기에 적절한 이익관리구조가 존재하는지 확인할 필요가 있다. 또한 프로젝트를 통해서 만약 그것이 합리적이고 상식적이라면 가능하면 많은 단기효과를 얻는 것도 중요하다. 이러한 단기 효과들이 도움이 되는 정보를 제공한다면, 그것은 평가되고 실행될 필요가 있다. 이러한 단기효과는 BPM 프로젝트의 투자자금 및 추진력을 만들어내기 때문에 항상 모든 이해관계자에게 단기효과의 실행에 의한 이익을 알게 해야 한다. 이는 BPM의 훌륭한 판매수단이기도 하다.
1.4.2 각론
상기한 일반론의 10대 요소는 프로젝트 성공을 위한 필수요소들이지만, 일반론을 프로젝트에 즉각 적용하기에는 어려움이 있을 것이다. 최근 국내 성공 사례를 중심으로 구체적으로 어떻게 프로젝트를 진행해야 성공 확률을 높일 수 있을 것인가에 대해 기술한다.
BPM 단위 프로젝트의 진행은 기획, 실행, 운영의 세 단계별로 반드시 고려해야 할 요소를 살펴보고, 개별 단위 프로젝트에 대한 선정 절차를 구현 전략 자원에서 설명한다.
1.4.2.1 단위 프로젝트 기획단계
1) BPM 적용 대상 업무
BPM 적용 대상 업무 선정은 반드시 비즈니스 효과를 고려해야 한다. T. Davenport가 주창한 프로세스 혁신(Process Innovation, PI)은 프로세스 효율 향상을 목적으로 한다. PI와는 달리, BPM을 통해 얻고자 하는 기대효과는 프로세스 효율 향상이 아니다. BPM은 비즈니스 효과 창출이 목표고 이를 위해 프로세스를 최적화해 나가는 것이다. 따라서 비즈니스 목표와 BPM은 매우 밀접하게 연계되어 있어야 한다. BPM 적용 대상 업무 선정도 비즈니스 효과 창출을 극대화할 수 있는 차원에서 검토되어야 한다.
원칙 1: 프로세스 최적화를 통해 비즈니스 효과를 창출해야 한다.
프로세스 효율이 혁신되거나 향상되었다고 해서 항상 원하는 비즈니스 효과를 창출하는 것은 아니다. BPM 적용 대상 업무는 BPM을 통한 프로세스 최적화가 반드시 비즈니스 효과를 창출할 수 있는 업무로 선정되어야 한다. 일반적으로 BPM을 통해 가장 큰 비즈니스 효과를 창출하는 것은 전략 목표 달성이다. 따라서 BPM 적용 대상 업무는 전략 프로세스(strategic process, 타사에 비해 뛰어난 경쟁력을 확보해야 하는 핵심 프로세스)로 선정하는 것이 필요하다. 운영 프로세스(operational process, 전략적으로 중요하지 않지만 운영 효율을 극대화시킬 필요가 있는 프로세스)의 경우에는 운영 효율 극대화의 목표를 가져갈 수 있지만, 전략 프로세스에 비해 기대효과가 떨어진다.
원칙 2: 전체 종단간 프로세스(End-to-end process, ETE)에 적용해야 한다.
ETE는 제품이나 서비스를 제공하기 위해 사용되는 업무 프로세스로 보통 수개~수십 개의 단위 업무(sub-process)로 구성된다. 그림 2는 구매요구 처리(procure-to-pay, P2P) ETE 사례를 보여준다.
그림 2. P2P ETE 사례
사례는 31개의 단위 업무로 구성되어 있으며, 단위 업무는 업무 절차를 속성으로 가지고 있다. 단위 업무 사례(구입결의)는 그림 3과 같다.
그림 3. 단위 업무 사례(구입결의)
핵심 ETE 프로세스는 기업 별로 적게는 20개~30개 수준에서 많게는 수백 개에 이른다. BPM 프로젝트 수행을 위해서는 ETE를 도출해야 하며 ETE 도출을 위해서는 표준 프로세스 체계가 필요하다.
BPM을 ETE에 적용해야 하는 이유는 비즈니스 효과 창출에 필수적이기 때문이다. BPM을 단위 업무에 적용하여 단위 업무를 최적화하는 것은 종종 부분 최적화(local optimum)를 가져오게 되어, 오히려 ETE의 효율을 저하시키고 원하는 비즈니스 효과가 절감될 수도 있다. 따라서 BPM을 통해 원하는 비즈니스 효과 창출을 위해, BPM 대상 업무는 ETE가 되어야 하며, 최근의 BPM 성공 사례는 대부분 ETE 중심으로 프로젝트가 진행되었다.
2) 전략 연계
원칙 3: BPM 프로젝트와 전략을 연계시킨다.
기획 단계에서 BPM 프로젝트와 전략을 반드시 연계시켜야 한다. BPM 프로젝트와 전략 목표를 연계하는 것은 비즈니스 효과 창출에 대한 가시성 확보는 물론 리더십과 변화 관리에 매우 중요하다. BPM을 통해 프로세스를 최적화하는 것은 결국 전략 실현을 위한 것이다. 구체적으로 어떤 전략을 실현하기 위해 프로젝트가 진행되는지를 정의해야 한다. 전략 연계는 리더십과 밀접한 관계를 가지고 있다. BPM을 주도적으로 추진하는 주체(리더)가 없어진다 하더라도 구성된 BPM 체계의 영속성을 확보하기 위해서는 전략 연계가 필수적이다. 또한, 사용자들의 변화 관리 측면에서 보면, BPM 체계가 전략과 연계되어 운영되는 경우 사용자들의 전략에 대한 인식, 책임 소재의 명확화, BPM 체계의 중요성 부각 등을 통해 변화 관리가 훨씬 용이해진다.
1.4.2.2 프로젝트 실행단계
프로젝트 실행 단계에 있어서는 구체적으로 어떻게 프로젝트를 실행해야 시행착오를 최소화하고 원활한 변화 관리를 할 수 있는지를 설명한다.
원칙 4: 기업에 최적화된 프로젝트 방법론을 확보한다.
개별 BPM 프로젝트를 효율적으로 수행하기 위해서는 프로젝트 방법론이 필요하다. 방법론은 프로젝트 진행 절차, 다양한 측정 지표, 체계적인 도구, 템플레이트, 표준 산출물 등 꼭 전문가가 아닌 기업 내부의 직원도 쉽게 접근하고 프로젝트를 수행할 수 있도록 해준다. 이러한 방법론은 BPM 프로젝트가 반복되어 수행되면서 기업 환경에 맞도록 계속 최적화 시켜나가야 한다.
원칙 5: 프로세스 혁신(개선) 활동이 선행되어야 한다.
1990년대 초 BPM이 실행된 이래 20여 년간 이어온 전통적인 BPM 적용 방식은 현재 프로세스(As-Is)에 BPM을 적용하고 문제점을 파악한 이후에 프로세스를 개선하는 사이클이었다. 그러나 최근의 BPM 적용 성공 사례를 보면 BPM 적용 이전에 프로세스 혁신이나 개선을 선행할 경우 훨씬 큰 비즈니스 효과를 창출할 수 있었다. 즉, 현재 프로세스(As-Is)를 개선하여 To-Be 프로세스를 설계하고 BPM을 적용하여 문제점을 다시 파악하고 개선하는 사이클이 적용된다. 일반적으로 To-Be를 설계하는 방식은 6개월 이내의 짧은 기간에 즉각적인 비즈니스 기대효과를 창출할 수 있다. 전통적인 방식은 기대효과 창출에 적어도 1년 이상의 기간이 소요되어 BPM 추진이 탄력을 잃어버리는 경우가 발생하곤 했다.
원칙 6: 현업 주도로 프로젝트를 진행한다.
BPM이 적용된 프로세스상의 사용자 혹은 ETE 프로세스 소유자가 BPM을 주도적으로 추진하는 것이 가장 이상적이다. 그 다음은 기업 내부의 혁신 부서에서 주도하는 것이 낫고, IT 부서에서 주도적으로 추진하는 것은 가능한 한 배제하는 것이 좋을 것이다. 프로세스 소유자인 현업이 과제 책임자가 되어 프로젝트를 진행 할 경우, 현업의 요구사항을 최대한 수렴할 수 있고, 구축된 BPM 체계 운영 단계에 있어서도 변화 관리가 상당히 용이해 진다. 혁신 부서나 IT 부서는 프로젝트가 원활히 진행될 수 있도록 필요한 부분을 지원하는 것이 효율적이다.
원칙 7: 이해관계자와 의사교환을 한다.
BPM 체계는 변화 관리에서 시작하여 변화 관리로 끝나는 특성을 가지고 있다. 프로젝트 대상 ETE상의 모든 이해 관계자는 물론, 고위경영층과도 끊임없는 의사 교환을 해야 변화 관리가 수월해진다. 특히 고위 경영층과의 면담이나 보고는 프로젝트 진행 중 주기적으로 수행되는 것이 필요하다. 면담이나 보고를 통해 고위 경영층의 의견을 적극 수렴하고 BPM 프로젝트의 중요성과 필요성을 인식하도록 하는 것은 사용자 변화 관리에 매우 큰 영향을 미친다. BPM을 통한 프로세스 최적화는 대부분 프로세스 상의 조직 변화와 IT 시스템의 변경, 경우에 따라서는 추가적인 투자를 동반하므로 투자나 조직 변경에 대한 의사 결정을 내리고 시행할 수 있는 주체에 대한 변화 관리가 필요하다. 물론 이는 BPM을 통해 얻어질 수 있는 비즈니스 기대효과가 경영진에 이해될 수 있는 경우에 가능할 것이다.
원칙 8: BPM 솔루션 상세 기능을 확보 한다.
BPM 시스템을 사용하는 현업의 적절한 변화 관리를 위해서, BPM 솔루션에 대한 상세 기능을 확보하고 이를 시스템으로 구현해야 한다. 수백 개에 이르는 상세 기능 확보를 위해서는 많은 노력이 필요하다. 상세 기능은 사용자 시나리오 확보를 통해 도출된다. 사용자(현업 사용자, IT 시스템 관리자 등 포함)가 어떻게 시스템을 활용할 것인가를 세밀하게 분석하고 이를 실현할 기능 목록을 작성하게 된다. 현업 요구 사항이 솔루션을 통해 구현되지 못할 경우 이에 대한 변화 관리 방안을 수립하고 적절하게 수행해야 하지만, 기본적으로 사용자 요구 사항을 모두 수렴할 수 있는 솔루션을 선정하는 것이 변화 관리에 훨씬 용이할 것이다.
1.4.2.3 BPM 시스템 운영 단계
원칙 9: BPM 시스템을 즉각 수정/보완할 수 있는 방안을 수립하고 시행한다.
BPM 시스템은 현업 주도로 구축되어야 변화 관리가 용이하나, 현업은 IT 시스템에 대한 이해가 상대적으로 부족하고 시스템 구축 이전에 새로 설계된 프로세스를 완벽하게 이해하기 어려우므로, 시스템 구축 이후에 보완해야 할 사항을 계속해서 제시한다. 만일 구축된 시스템의 유연성이 부족하거나, 프로젝트 완료로 인해 현업의 의견을 더 이상 수렴하지 못할 경우 사용자 변화 관리는 매우 어려워진다. 결국 새로 설계된 프로세스에 적응하지 못하여 이전 프로세스로 다시 돌아가려는 경향이 강해지며 이는 프로젝트 실패로 돌아갈 확률을 높이게 된다. 이에 대한 대책을 수립하고 현업 요구사항을 즉각 수렴할 수 있는 체계를 구성해야 한다.
원칙 10: 주기적인 평가 체계를 구성하여 끊임없이 프로세스를 최적화 한다.
BPM 프로젝트를 완료하고 BPM 시스템을 구축한 것은 프로세스 최적화가 끝난 것이 아니고 최적화를 위한 체계를 구성하여 최적화를 시작한 것이다. 프로젝트 완료 이후 프로젝트를 운영하는 현업 부서와 혁신부서(혹은 IT 부서)는 BPM 프로젝트를 통해 얻어지는 비즈니스 기대효과를 예의 주시하고 주기적으로 평가해야 한다. 평가와 분석을 통해 얻어진 기대효과는 전사적으로 홍보되어야 하고 고위 경영층에 보고되어야 한다. 분석을 통해 발견된 문제점은 계속해서 수정/보완해야 한다. 따라서 주기적인 평가 프로세스를 설계하고 이를 시행하는 것이 바람직하다.
1.4.2.4 10대 원칙의 중요성
상기한 BPM 프로젝트를 위한 10대 원칙은 단위 프로젝트를 진행하는 경우에 매번 적용되어야 하며 BPM 프로젝트에 대한 성공 확률을 매우 높게 만들어준다. 상기한 원칙이 완벽한 것도 아니고 추가적으로 필요한 부분도 상당부분 존재할 것이다. 그러나 10대 원칙은 이론적인 바탕 위에 국내 대표적인 BPM 성공 사례를 통해 얻어진 소중한 교훈이며 국내에 BPM이 적용이 시작된 이후 10년 간의 노하우가 집약되어 있다고 볼 수 있다. 프로젝트를 수행하는 주체는 10대 원칙에 대한 체크리스트를 만들고 프로젝트 기획 단계에서 운영 단계에 이르기까지 원칙이 지켜지고 있는지를 세밀하게 관찰하고 주시할 필요가 있다. 프로젝트 WBS를 구성하는 단계에 있어서도 상기한 원칙을 중심으로 구체적인 실행 계획을 작성하고 이를 관리해야 한다. 대부분의 기업들은 전사적으로 BPM을 적용한 경험이 부족하고 성공한 경험은 더더욱 부족하므로 이러한 원칙을 가능한 한 지켜 프로젝트 성공 확률을 높이기 바란다.
본 기고에서는 단위 프로젝트 실행에 대한 원칙을 제시하였다. 다음 기고에서는 전사적으로 수행되는 단위 프로젝트를 전략 차원에서 도출하고 조정하는 BPM 구현 전략 수립에 대해 설명한다.