국내에서 영업 중인 하드웨어 벤더들의 경우 경기침체와 과다경쟁으로 심각한 경영악화를 겪고 있다. 이 같은 시장 상황에도 불구하고, 델컴퓨터는 전 제품군에 걸쳐 지속적인 성장을 거듭하고 있다. 하드웨어 시장은 더 이상 과거와 같은 폭리를 취할 수 없는 시장임에도 불구하고, 델컴퓨터는 전 제품군에 걸쳐 적게는 수십에서 크게는 수백 %에 이르는 성장을 기록하고 있는 것이다. 상당수의 벤더가 과다 경쟁과 가격하락으로 몸살을 앓고 있지만, 델컴퓨터는 이 같은 현상에 대해 다른 견해를 보이고 있다. IT 시장의 거품은 여전히 존재하며, 합리적인 가격을 위해선 가격이 더 내려가야 한다고 강조하는 것이다.
근래 들어선 기업들이 먼저 델컴퓨터 측으로 제안서를 보내는 상황이며, 델이 참여한 프로젝트에서는 가격거품이 자연스레 빠지고 있다. 델컴퓨터는 동일한 제품, 혹은 보다 우수한 제품을 좀 더 합리적인 가격에 공급할 수 있다는 강점으로 이미 데스크톱 시장에서 1위를 차지했고, IA서버 시장에서 1~2위를 다투고 있는 상황이다.
김남규 기자 ngkim@it-solutions.co.kr
델컴퓨터의 직판방식은 자타가 공인하는 경쟁력을 갖춘 비즈니스 모델이지만, 국내 시장에서의 영업에서는 부진을 면치 못하고 있었다. 델컴퓨터의 낮은 브랜드 이미지와 익숙하지 않은 직판모델에 의한 소비자의 인식부족이 원인이었다.
하지만 델컴퓨터에게도 기회가 주어졌다. IT시장의 장기 침체가 바로 델컴퓨터를 수면위로 부상시킨 결정적인 원인으로 작용했다. 투자를 줄이고, 효과를 극대화 하려는 기업들의 요구에 가장 적절하게 반응 할 수 있었던 곳이 바로 델컴퓨터였기 때문이다.
델의 본래 모습을 찾는데 주력
김진군 사장은 델컴퓨터의 대표로서 역임한 1년 반의 기간 동안 델 자체가 가진 본래의 모습을 찾는데 주력했다. 델컴퓨터는 이상적인 비즈니스 모델을 갖춰놓은 상황이지만, 그동안 국내 시장에서는 변질된 모습을 보이고 있었다.
김진군 사장은 "통신판매를 강조한 직판 모델을 강조하고 있으면서, 현실은 그렇지 못했다"며, "용산에서 마저도 델의 제품을 쉽게 구매 할 수 있을 정도로 시중에 퍼져나간 재고율이 높았다"고 말한다. 또한 김 사장은 "이러한 현상으로 인해 델컴퓨터 조직을 운영하는 데 소요되는 운영비용이 높아 경영악화가 지속되어 왔다"고 덧붙였다.
델컴퓨터가 경쟁력을 갖기 위해선 타 벤더보다 운영비용이 적어야 하며, 이를 위해선 간접판매를 없애야 하는 점을 재확인 한 것이다.
김 사장이 처음으로 시행한 것은 내부 조직인 개선해 경영의 내실화를 꾀하고, 세분화된 고객 정책의 수립이었다. 인재들을 새로 영입하고, 개개인의 생산성을 높여, 선순환의 고리를 형성하는 데 성공했다는 평가이다.
김진군 사장은 "경쟁사들의 경우 기술지원에 대한 정책을 강화하고 있지만. 현재 IT 기술력에는 벤더마다 큰 차이를 보이지 않는다"며, "가격대비 성능을 키우기 위한 노력으로 거품을 없애는데 주력한 결과 성공적인 효과를 가져왔다"고 말했다.
현재의 IT 시장을 바라보는 김진군 사장의 견해는 아직까지도 가격적인 측면에서 2가지 거품이 존재한다는 입장이다. 장비자체가 가지는 높은 가격 책정이 거품을 조장하는 첫 번째 요인이고, 실제 필요로 하는 시스템 사양보다 높은 사양을 공급하는 것이 두 번째 가격 거품현상의 요인이라는 설명이다.
현재 아무리 높은 DC율을 형성하고 있어도, 하드웨어 가격은 아직도 높게 책정되었다는 관점이다. 애초에 높은 가격대를 형성하고 있었기 때문에, 상당부분을 할인한 현재의 수준이 본래 제품 가격의 절정 수준이란 관점이다.
김진군 사장은 "필요 이상의 시스템을 밀어 넣고, 시스템을 증설할 때 마다 부담해야 하는 높은 서비스 비용이 엔드유저에게는 이중의 부담을 주고 있다"며 "이미 구입한 시스템에 대한 추가 비용을 지불하는 것은 엔드유저를 생각하지 않는 벤더위주의 영업방식이다"고 자신의 견해를 밝혔다.
현실성 있는 비전이 더 중요하다
김진군 사장은 현재 경쟁사들이 추구하는 기술 중심의 장기 비전에 대해선 어느정도의 공감대를 형성하고 있지만 전적으로 동의하지는 않는 입장이다. 장기적인 비전을 제시함으로써 긍정적인 이미지를 심어 줄 수는 있지만. 현시점의 전산책임자에게는 다가갈 수 없다는 점을 강조한다.
이상적인 비전들이 당장의 전산 시스템에 대한 문제점을 해결할 수는 없다는 것이다. 또한 이 같은 장기 비전을 바라고 현실에서의 투자를 감행할 기업은 그리 많지 않다는 점이다.
무엇보다도 채널들이 몇 단으로 늘어선 영업구조 방식에로는 실적을 높일 수는 있지만, 고객에게 기업의 신뢰를 심어 줄 수 없다는 문제점을 지적했다.
김진군 사장은 "델의 경우 고객과 직접 거래를 하기 때문에, 문제가 발생해도 모든 책임을 델이 직접 지게 된다"며 "고객의 소리를 직접 듣고, 원하는 서비스를 제공함으로써 고객과의 신뢰를 더욱 크게 쌓을 수 있다"고 말했다. 또한 "채널들의 이익까지 보장해야 하는 벤더의 경우 그 모든 비용은 고객을 통해서 나올 수밖에 없다"고 덧붙였다.
근래 들어, 경쟁사들 역시 직판 모델을 시도하는 경우가 종종 있지만, 원천적으로 델의 모델을 따라 올 수는 없다고 강조한다. 채널영업이 90% 이상을 차지하는 기업들의 경우 하루아침에 비즈니스의 방향을 바꾸기는 어려운 상황이며, 반대로 경쟁사들이 채널을 강화하는 방향 역시 델의 입장에서는 비즈니스에는 도움이 된다는 설명이다. 델컴퓨터가 특정한 기업을 경쟁상대로 지목하지 않는 이유가 여기에 있으며, 경쟁사들의 어떤 움직임을 보이던 간에 델의 비즈니스 모델에는 영향을 미치지 않는다는 점을 강조한다.
특히 간접판매를 통해 발생하는 밀어 내기식의 재고물량은 결국 채널과 소비자가 부담해야 한다는 문제점이 있고, 높은 재고율로 인한 덤핑 판매는 결국 벤더의 경쟁력을 감소시키는 직접적인 원인으로 작용한다는 설명이다.
특히 직판을 통한 낮은 재고율은 신제품을 보다 빠르게 런칭 할 수 있는 강점이 되며, 가장 빠르게 신기술을 제공할 수 있다는 것 역시 델컴퓨터 비즈니스의 선순환을 형성하는 요이니라는 설명이다.
단계별 시장 접근 방법론 제시
현재 델이 공급중이 IA서버, 데스크톱, 워크스테이션 등은 현재 괄목할 만한 성장세를 보여주고 있지만. 특정 분야에 대해서는 높은 성장세에 비해 낮은 시장 점유율을 확보하고 있다.
개인용 시장은 데스크톱의 높은 시장점유율을 기반으로 안정적인 성과를 얻어냈다는 판단을 하고 있다. 하지만, 일부 시장에서 보이는 낮은 시장 점유율은, 큰 기업용 시장으로의 진출을 우선시 한 델컴퓨터 정책의 영향을 받은 결과라고 할 수 있다. 애초에 미미한 점유율을 확보하고 있던 이유도 크지만. 급속한 성장을 보인 분야에 비해 투자가 저조했다는 점을 들 수 있다. 김 사장은 기업용 시장으로의 안정적인 시장 점유율을 확보하게 되면, PDA, 프린트 같은 주변기기 역시 강하게 런칭 할 계획이라고 밝혔다.