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[기고] 고용인가 육성인가?내부 IT 인력을 충원하려는 CIO들을 위한 의사결정 매트릭스
   

▲ 유코 아다치(Yuko Adachi)
Distinguished VP Analyst

[컴퓨터월드]
 

숙련된 인재를 개발해야 하는 CIO의 딜레마

전사적인 디지털 비즈니스 혁신에 기여하는 유능한 인재 및 탄탄한 IT 조직 구축을 위해 CIO들은 디지털 인재 관리 계획을 개발해야 한다. 좋은 계획은 네 단계의 전략 및 이니셔티브인 채용, 쇄신, 보유, 배출로 구성된다.

전략적인 인력 계획은 CIO들이 자체적으로 조직에 필요한 고유의 핵심 역량과 중요한 기술 세트에 집중하고, 효율적으로 인재 개발에 투자할 수 있도록 지원하는 것이다. 또한, CIO들은 이를 활용해 전체 인력 계획과 아웃소싱 관련 결정을 연결하고, 아웃소싱으로 인해 사라지거나 줄어들 수 있는 중요한 OJT(on-the-job training) 기회를 확보할 수 있다.

IT 기술과 역량을 확보하는 방법은 다양하지만, 내부 역량을 갖추는 것이 성공적인 혁신과 디지털 비즈니스 혁신의 중요한 요소로 자리 잡고 있다. 내부 인력은 특히 계획 단계에서 예상 결과가 불분명할 때 효과적이며, 프로토타이핑과 테스트 주기에 걸쳐 지속적으로 향상된다. 내부 팀은 신속히 프로토타이핑을 실행하고 사업부와 원활한 소통을 유지하는데 필수적이다. 크라우드 소싱(Crowd Sourcing)이나 직원 증대(Staff Augmentation) 서비스를 활용해 외부 인력들이 사실상 같은 팀에서 일을 하더라도, 내부 직원들의 기술적 스킬 및 역량 성숙도가 결과물의 성능에 영향을 미친다.

그러나 대부분의 CIO들은 수년에 걸쳐 내부 IT 인력을 개발할 여유가 없는 것이 현실이다. CEO와 비즈니스 리더들은 디지털 비즈니스 혁신을 가속화하며, “요구사항에 대한 대응이 너무 느리다”거나 “필요한 기술과 역량을 제공하지 못한다”며 IT 팀을 탓하곤 한다. 때문에 CIO들은 단기적으로는 특정 IT 역량이나 인력에 대한 수요를 충족하는 동시에 장기적 인재 관리 계획을 기반으로 기존 직원을 유기적으로 성장시키거나 재교육해야 하는 어려움에 직면하는 경우가 많다.

이러한 문제 해결을 위해 CIO들이 사용하는 가장 일반적인 방법은 외부 인력을 고용하거나, 기술 인수를 진행해 특정 요구사항을 충족할 기술과 경험을 가진 이들을 집단으로 인수하는 것이다.

이는 검증된 방식이지만, 가트너는 그 결과가 늘 적합한 것은 아니며, 디지털 비즈니스 혁신 사례에서 특히 그렇다는 점을 발견했다.

일부 기업에서는 경력직 컨설턴트나 데이터 사이언티스트 등 신규 인력이 기대만큼의 성과를 내지 못하거나 심지어 이니셔티브를 진행하는데 걸림돌이 되는 경우도 있었다. 이는 대부분의 혁신 이니셔티브가 해당 기업의 문화와 역사, 비즈니스 프로토콜, 명문화되지 않은 관행, 그리고 가장 중요한 조직 내 핵심 인플루언서에 대해 심도 있는 지식을 요구하기 때문이다.

반면, 신규 인력을 채용하는 것이 기존 인력을 발전시키는 것보다 효과적인 경우도 있다. 신흥 기술 분야의 기술 전문가를 찾고 있는 조직의 경우, 내부 인력이 해당 기술의 최신 애플리케이션에 대해 충분한 경험이나 정보를 가지고 있지 않거나 모든 요구사항을 충족할 시간적 여유가 없을 수 있다.

CIO들은 새로운 인력들이 문제를 해결할 다른 관점이나 다른 기업에서 검증된 방법을 제시하기를 기대해 볼 수 있다. 신규 인력은 기존 인력이 새로운 기술적 스킬과 지식, 전문성을 습득할 수 있도록 하는 좋은 선생님이 되기도 한다.

이러한 경험 통해, 신규 인력 채용과 내부 인력 육성에는 서로 다른 장단점이 있다는 교훈을 얻을 수 있다. CIO들은 두 가지 옵션의 차이점을 이해하고, 조직 전체의 목표에 부합하는 가장 적절한 접근 방식을 택해야 한다.


IT 인재 고용 및 육성 방법

인재를 고용하는 것과 육성하는 것은 영구적인 자원을 통해 내부 역량을 구축한다는 점에서 동일하다. 큰 차이점은 없지만, 내부 팀 기술과 역량을 향상시키는 방법에는 크게 네 가지가 있다.

1. 외부 인재 고용 - 필요한 IT 혹은 비즈니스 스킬 및 역량을 갖추기 위해, 숙련된 IT 전문가 및 비즈니스 전문가를 고용한다.

2. 내부 인력 이전 - 기업 내에서 타 부서의 인재를 이동시킨다. 이 역시 일반적으로 행해지는 방식으로, 외부 인재 영입 방식과 동시에 관리된다. 일부 기업에서는 기업 관리 및 HR팀이 승진 또는 직무 로테이션 프로그램의 일환으로 직원을 선정해 진행하기도 한다.

3. 내부 이중 직무 수행 - 일부 기업들은 인재를 영구적으로 이전하는 대신, 기존 부서에서 담당하고 있는 주 직무에 이중 혹은 부차 직무를 추가하는 방식을 사용한다. 예를 들어, 마케팅 담당자가 디지털 마케팅 이니셔티브에 동시에 참여할 수 있도록 IT 팀에 배정되기도 한다. 이러한 이중 직무 수행은 직접 보고 라인이나 임시 프로젝트 투입보다 강력한 강제력을 갖는다.

이중 직무를 수행하는 직원에게는 양 팀의 요구가 모두 중요하므로, 해당 직원들은 완전한 책임감을 갖고 최선을 다해야 한다. 이러한 이중 직무 방식은 사업부가 개별적으로 인재를 고용하고 관리하는 기업이나 조직에서는 보기 어렵다. 이중 직무 할당은 수년간 이어질 수 있다. IT 직원의 역량 개발을 위해 이중 직무가 할당된 경우, 이는 ‘육성’ 방식으로 간주되기도 한다.

4. 기존 직원 육성 (재교육) - 외부 인재 채용과 더불어 주로 사용되는 또 하나의 방식이다. 교육 프로그램, 직무 할당, 다른 영역으로의 임시 로테이션 등을 통해 기존 직원들을 재교육시켜 새로운 수요를 충족한다.

고용과 육성의 가장 크고 중요한 차이점은 기술과 역량 획득이 유기적인지(육성) 무기적인지(고용)의 여부다. 기업의 인수합병처럼, 고용은 조직이 IT 인력의 역량을 향상시킬 수 있는 기회를 제공한다. 그러나 CIO들은 고용을 통해 IT 인력의 역량이 무조건 향상되는 것은 아니라는 점을 인지해야 한다.

이는 내부적으로 다른 그룹의 인력을 고용하든 시장에서 외부 채용하든 마찬가지다. 원하는 역량을 얻는 것은 정확한 기업실사(Due Diligence)와 온보딩(Onboarding) 준비가 이뤄져야만 가능하다. 기존 직원을 육성하는 방식과 비교했을 때, 고용 방식은 특정 기술과 역량이 적절한 균형을 이룰 가능성이 상대적으로 낮으며, 특히 행동 역량을 요구하는 프로그램의 경우에는 더욱 그렇다.

반대로 인재 육성은 결과를 내는데 시간이 더 오래 걸리지만, CIO들이 IT 전략 변화에 맞춰 이들의 기술과 역량 개발 계획을 더욱 유동적으로 조정할 수 있다.

또 하나의 중요 요소는 조직의 환경이다. 고용은 조직이 표준화된 기술 시스템, 역할, 책임 소재를 갖췄을 때 더욱 효과적인 것으로 보인다. 대부분의 시스템 및 절차가 독점적인 조직에서는 고용의 효과가 덜하다. 오늘날 정보 기술의 급격한 발전 및 다각화와 더불어, 효율성을 위한 과도한 절차 표준화로 인해 IT 인력의 기술과 경험은 그 어느 때보다 세분화돼 있다. CIO들이 이력서를 평가하기는 더 쉬워졌지만, 직무에 필요한 올바른 지식과 경험을 갖춘 사람을 가늠하기는 더 어려워졌다.

이러한 차이점 외에도 CIO들은 외부 고용이 기존 직원들에 미칠 수 있는 잠재적인 영향에도 주의를 기울여야 한다. 내부 인력 개발은 직원들에게 강력한 약속의 메시지를 전달할 수 있다. 반대로, 고용은 기존 직원들로 하여금 외부인들로 인해 커리어 기회를 ‘박탈당할 수 있다’는 생각을 갖게 해 이들의 긍정적 동기 부여를 저해할 수 있다.

이는 새로운 디지털 비즈니스 혁신 프로젝트에서 종종 발생한다. 기존 직원과 신규 직원 간 협업 및 정보 공유가 저해되거나 고성과자가 조직을 이탈하는 등 일부 사례에서는 외부 고용으로 인해 부정적인 결과가 초래되기도 한다.


적합한 옵션을 선택하기 위한 의사결정 매트릭스

앞서 설명한대로, 네 가지 방법은 각각 나름의 특징과 효용을 발휘하는 조건을 갖고 있다. 그러나 자사 IT 전략과 전략적 인력 계획에 이상적으로 부합하는 방법을 선택하기 위해 의식적으로 단계를 밟아가는 CIO는 많지 않다.

결과적으로, 소수의 CIO만이 수년간 조직의 성장에 기여할 원하는 인재를 찾게 된다. 나머지 CIO들은 ‘쉬운’ 방법을 서둘러 진행한 데에 유감을 표하는 경우가 많다. CIO들은 운 좋게 유능한 인재를 찾기를 기대하기보다 역량 요건을 절차화 하고 각기 다른 방법의 절충점을 고려해, 우선순위에 집중한 의사 결정을 내리는 것이 중요하다.

CIO들은 다음의 세 가지 매트릭스를 사용해 외부 고용 또는 내부 인력 육성 중 어떤 방식을 취할지 선택해야 한다. 의사 결정 매트릭스를 사용할 때 거쳐야 할 단계는 다음과 같다.

1. 우선순위 결정: 조직 고유의 IT 및 디지털 인재 전략을 기반으로 가장 중요한 기준을 택해야 한다. 이 중 한 가지만 선정하기 어렵다면, CIO들은 타임라인에 따른 우선순위를 고려할 수 있다.

2. 적절한 방법 모색: 우선순위가 결정되면 가장 적합한 방법을 확인해야 한다. CIO들은 특정 방법이 채택될 때 얻을 수 있는 것과 포기해야 하는 부분을 모두 파악하는 것이 중요하다.

3. 여건 검토: 선택한 방법이 효과를 발휘할 수 있도록 하는 중요한 몇 가지 성공 요인이 있다. 여러 여건을 검토하고 이에 대처할 수 있을지 여부를 확인해야 한다. 일례로, 특정 방식을 선택할 경우에 절차 및 구조를 비합리적인 수준으로 변화시켜야 한다면, 때로는 차선책을 택하는 것이 현명하다. 또한, 어떤 점이 절충돼야 하는지 명확히 파악하는 것도 중요하다. CIO가 시간에 가장 우선순위를 둔다면 행동 역량과 일치하는지 여부에 대해서는 비중을 적게 둬야 할 것이며, 이에 대한 이해관계자들의 승인이 필요하다.


효과적인 사용을 위한 팁

이 의사결정 매트릭스는 간단하지만 CIO들이 인재 투자에 대한 책임을 지고자 할 때 매우 강력한 도구가 된다. 앞서 언급했듯이, CIO들은 CEO나 다른 임원들로부터 디지털 비즈니스 계획을 지원해 달라는 시급한 요구에 직면해 있다. 이런 상황에서 인재 투자를 정당화할 효과적인 도구가 없다면, CIO들은 인력 계획 관련 접근법에 올바른 결정을 내렸는지 확신을 갖지 못하게 되고 사업부에서 압박이 들어오면 계획을 변경하기도 한다.

그러나 디지털 인재 관리 계획은 전반적인 IT 전략을 실현시키기 위해 설계된 것이므로 이러한 단기적인 외부 압박에 의해 변경돼서는 안 된다. 의사결정 매트릭스를 효과적으로 사용하려면 다음과 같은 행동 지침을 따라야 한다.

● 의사결정 매트릭스는 IT 인재 충원 결정을 내리기 위한 기본 규칙으로 자리를 잡아야 한다. 이는 또한 프로젝트 기반 인력 요구사항을 해결하는데 적용될 수 있다. 예를 들어 IT가 기존 시스템을 실행하면서 디지털 비즈니스 혁신을 주도해야 하는 이중 임무를 맡은 경우, 우선순위는 각 임무에 맞게 설정돼야 한다.

● HR 리더나 비즈니스 리더 등 IT 외부의 팀원 및 핵심 이해관계자들과 우선순위를 공유하고, 의사결정이 도출된 이유를 명확하게 설명해야 한다. 이를 통해 불만을 해소하고 의사 결정에 대한 지지를 얻을 수 있다.

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