[컴퓨터월드] 오늘날 불확실한 경제 환경 속에서 기업은 IT 비용을 절감해야 하는 과제에 직면해 있다. 비용 절감은 신속하고 즉각적으로 이뤄져야 하는 경우가 많으며, 더 많은 방식의 비용 절감 접근법이 요구된다. 기업들은 지속적인 비용 절감 규율을 포함한 전략적 비용 관리에 대한 구조적이고 체계적인 접근 방식을 취해야 한다.

기업들이 즉각적이고 단기적인 압박에 직면했을지라도, 최고정보책임자(CIO)는 신중한 비용 절감 접근 방식을 통해 위험을 완화하고 조직에 미치는 영향을 최소화해야 한다. 성과를 보존하면서 IT 지출을 신속하게 줄일 수 있는 원칙과 10가지 세부 규칙은 다음과 같다(그림1 참조).

비용 절감의 기본 원칙 수립

즉각적인 비용 절감의 핵심은 절감 규모, 시기 및 유형 등 필요한 사항을 정확하게 설정하고 문서화하는 것이다. 이를 위해 원하는 결과와 필요한 기간 및 접근 방식을 정의하는 것이 중요하다.

- 결과 및 필요성

재무 리더와 협력해 연간 또는 상시적인 예산 절약을 위해서는 결과를 실제 화폐 수치로 정의해야 한다. 이는 운영비용 절감, 간접비용 최소화, 예산 및 예상 목표 달성 등 중점 분야를 정확하게 명시해야 한다.

- 시기

필요한 비용 절감의 규모를 결정했다면, 절감 효과가 필요한 시기에 집중할 필요가 있다. 긴급 비용 절감은 일반적으로 몇 주에서 6개월 이내에 이뤄진다. 그러나 시간적 압박이 있더라도 계획을 우선적으로 수립해 전략, 접근 방식 및 실행 시기를 결정해야 한다. 이는 팀에게 전달된 목표를 구체화해 절감 목표를 분명하게 함으로써, 실행 과정에서 시간과 노력이 낭비되는 것을 방지할 수 있다.

- 접근 방식

비용 절감의 필요성과 시기에 따라 접근 방식이 결정된다. CIO는 ‘절약을 위한 지출’에 대한 기업의 준비 상태와 의지를 판단하고 접근 방식을 결정해야 한다. 비용 절감을 위해 투자가 가능한 자금 여부와 이를 달성할 시간이 있는지를 확인해야 하는 것이다. 절약을 위한 지출이나 성장을 위한 투자는 빠른 비용 절감 효과를 얻기 위한 일반적인 선택지는 아니지만 완전히 배제돼서도 안 된다.

신속한 IT 비용 절감을 위한 10가지 규칙

1. 현금 영향에 집중한다

감가상각이나 할부상환과 같은 비현금 회계 처리에 시간과 노력을 투자하는 대신, 실제로 현금에 영향을 미치는 항목을 비용 절감의 목표로 삼는다. 소유 자산인 온프레미스 소프트웨어 라이선스나 하드웨어를 줄이는 것과는 다르게, 서비스형 소프트웨어(SaaS)나 서비스형 인프라(IaaS) 비용의 절감은 실제로 현금에 영향을 미친다. 소유 자산의 경우 세일 앤 리스백(Sale And Lease-Back) 방식을 통해 실질적인 현금 절감 효과를 얻을 수 있다.

2. 즉각적인 효과를 목표로 한다

지출 절감이 시급할수록 즉각적인 효과에 집중해야 한다. 연내 영향을 기준으로 생각해 몇 년이 아닌 1개월, 6개월 또는 9개월 이내에 영향을 미칠 항목을 제거, 축소 또는 중단해야 한다. 예를 들어 월별 또는 분기별로 청구되고 종량제 방식으로 지불하는 SaaS 비용이 여기에 해당한다.

즉각적인 성과에 집중하는 동안 IT 부서에서 서비스 비용을 삭감하면 IT 부서의 재무 수치가 감소하는 것처럼 보일 수 있지만, 비즈니스 부서에서 삭감에 동의하지 않고 서비스 자체를 복원하거나 자금을 지원할 경우 비용이 조직 내 다른 곳으로 이전될 수 있다는 사실을 인지해야 한다. 섀도 IT(Shadow IT)와 제대로 관리되지 않는 IT 비용의 증가로 이어질 수 있다는 점에 유의해야 한다.

3. 지출을 동결하지 말고 감소시킨다

특정 기간 지출을 동결한 후 추후 재개하는 것이 아니라, 완전히 절감하거나 제거할 수 있는 비용에 주목해야 한다. 동결된 지출은 현금 유출을 즉각적으로 차단하는 데 도움이 될지 모르나, 불필요한 지출을 유발하는 근본적인 문제를 해결하지 못한다.

4. ‘한방’ 계획을 세운다

대부분의 기업은 처음으로 시도한 비용 절감 계획에서 충분한 비용을 절감하지 못해 계획을 재검토 후 다시 실행하는 경우가 많다. 이로 인해 노력과 생산성 손실 및 불확실성의 파괴적이고 비생산적인 사이클이 반복된다.

모든 IT 기능에서 각각 조금씩 절감하는 것보다 한두 가지의 큰 절감이 더 나은 선택이다. 따라서 처음부터 비용을 과감하게 제거하거나 축소하고, 이를 단 한 번만 시행하는 것이 바람직하다. IT 인력 또는 인력 감축과 관련해 조금씩 지속적으로 감축하는 사이클은 내부 사기, 신뢰 및 브랜드에 부정적인 영향을 미칠 수 있기 때문에 특히 위험하다.

5. 계좌를 면밀히 검토한다

손익계산서와 재무상태표를 기반으로 비용 기준을 정의하기 위해 IT 재무팀 또는 재무 파트너와 협력해 지출의 세부 정보를 포함한 전체적인 가시성을 확보해야 한다. 이를 통해 비용 계정 및 주요 재무상태표 계정을 비롯해 비용 발생 및 선지급에 대한 정보를 얻을 수 있으며, 재무 상태에 즉시 영향을 미치는 운영지출(OPEX) 및 자본지출(CAPEX) 비용에서의 구체적인 현금 절감액을 파악할 수 있다.

6. 미사용 및 미약정 비용을 목표로 설정한다

신속한 비용 절감을 위해 사용되지 않은(또는 약정되지 않은) 비용을 찾는다. 지급액(또는 약정)을 회수하지 못하거나 선지급금을 반환 받을 수 없는 경우, 가장 즉각적인 절감은 미사용 또는 미약정 비용에서 찾을 수 있을 것이다. 따라서 재협상 또는 해지 조약이 있는지 계약과 약정을 확인해야 한다.

7. 총체적으로 접근하고 자본비용을 포함한다

일반적으로 운영비용을 가장 먼저 절감해야 하지만 IT 예산의 평균 22%를 차지하는 자본비용도 절감할 수 있다. 데이터센터 자산을 통합해 중복성을 줄이거나 장비 수명을 연장해 값비싼 하드웨어 교체를 피함으로써 자본비용을 절감할 수 있다. 다만 자본비용을 줄이면 새로운 라이선스나 지원 비용을 피하는 등 운영비를 절감할 수는 있으나, 반대로 현재 자산에 대한 지원이나 라이선스 비용을 늘려야 하는 반작용도 고려해야 한다.

8. 매몰 비용을 무시한다

과거의 지출 또는 이미 이루어진 지출은 매몰 비용이다. 매몰 비용이 프로젝트의 지속 또는 중단 여부 결정에 영향을 미쳐서는 안 된다. 프로젝트 완료에 따른 잠재적 이익과 향후 프로젝트 지급 중단에 따른 이익을 비교 평가하는 것이 중요하다.

빠른 비용 절감을 위해 진행 중인 프로젝트를 중단시킬 수도 있다. 하지만 경우에 따라서 프로젝트 중단을 통해서 얻은 절감액이 프로젝트를 통해 얻을 수 있는 잠재적 이익보다 적을 수 있다는 사실을 인지해야 한다. 이는 예측하기 매우 어려운 부분일 수 있으나 향후 프로젝트 지출을 맹목적으로 모두 삭감하는 것은 위험할 수 있다.

프로젝트가 가능한 기간 내에 조직에 실질적인 혜택을 제공하거나 나중에 다시 시작할 수 없는 경우라면 프로젝트를 계속 진행시키고, 전체 변경 포트폴리오를 실행, 중단 및 연기하는 세 가지 초점에 맞춰 평가해야 한다.

9. 재량 및 비재량 지출을 해결한다

운영비용과 운영 유지 비용의 기준을 설정하고 성장 및 혁신 이니셔티브와 구분해서 정리한다. 운영비용은 비즈니스 운영에 매우 중요하다. 하드웨어 업그레이드 연기, 서비스 계약 재협상, 소프트웨어 라이선스 최적화 등 중요도가 낮은 비재량적 지출을 줄이면 핵심 운영에 영향을 미치지 않으면서 비용을 절감할 수 있다.

비즈니스 성장 및 혁신과 관련된 변경 항목에 속하는 재량 지출은 비용 절감을 위한 쉬운 목표가 될 수 있지만, 조직의 재무 및 전략 목표에 미치는 전반적인 영향을 평가하는 것이 중요하다.

10. 변동 및 고정비용을 해결한다

고정비용은 사무실 임대료, 구독료, 급여와 같이 사업 활동이나 규모에 관계 없이 일정하게 유지되는 반면, 변동비용은 통신비, 계약, 소모품과 같이 사업 활동이나 규모에 따라 변한다. 변동비용의 경우, 소비 관리를 통한 절감과 제거 양쪽에 초점을 둘 수 있다.

지출 제거, 축소 또는 중단을 위한 계획 수립 및 커뮤니케이션

빠른 지출 감소를 위해 목표로 삼거나 고려해야 할 지출 범주 및 유형은 다양하다. 신속한 비용 절감의 목표는 절감에 걸리는 시간과 절감 규모 사이의 균형을 맞추는 것이다.

CIO는 애플리케이션, 인프라, 인력과 리소스, 엔드유저와 서비스 데스크, 관리 및 변경 활동과 같은 일반적인 기술 영역에 걸쳐 단기적인 비용 절감 방안을 수립할 수 있다. 각 조치와 활동에 대해 예상되는 절감액, 시기, 절감액 달성에 필요한 투자 비용을 파악하고 문서화하는 것이 좋다. 구체적인 비용 절감 계획이 수립되면 내부 이해관계자와 계획에 대해 소통한다.

위험 정의 및 완화

비용 절감 계획을 수립하기 위해서는 불가피하게 수반되는 위험을 최대한 정의하고 완화하는 것이 중요하다. CIO, IT 조직 및 사업부가 비용 절감 활동의 잠재적 결과를 맹목적으로 받아들이지 않도록 위험 관리 프로세스를 수립하는 것이 필수적이다. 경영진과 직원들이 생산성 저하나 제품 출시 기간 단축 등 일상적인 업무 및 운영에 미치는 영향을 파악하지 못하면, 이니셔티브는 지지를 받지 못할 뿐만 아니라 성공 가능성이 낮아진다.

● 각 조치 및 이니셔티브가 기업에 미칠 재정적 이익, 투자, 비즈니스 영향, 소요 시간, 조직적 및 기술적 위험을 정의한다.

● 고위 경영진이 수용, 용인 또는 관리할 준비가 돼 있는지 위험 수준을 평가한다. 절감에 따른 비용 및 시간 압박이 큰 경우, 이는 일반적인 상황과 다를 수 있다.

● 위험을 최대한 완화시킨다. 위험을 간과하지 말고 모든 위험은 완전히 완화될 수 없다는 사실을 인정하며 만일의 사태에 대비해야 한다. 위험이 현실화될 경우 비용 절감 활동과 의욕 및 문화에 미치는 부정적인 영향을 고려해야 한다.

● 위험, 완화 계획 및 위험 실현에 따른 영향을 IT 부서와 그에 영향을 받는 비즈니스 부서에 내부적으로 전달한다. 비용 목표를 달성하고 고위 경영진에게 보고할 때 영향, 위험 및 시사점도 함께 보고해야 한다. 적절한 커뮤니케이션이 부족하면 직원들이 동요하고 조직의 미래에 대한 불필요한 추측이 생겨 생산성이 저하될 수 있다. 그렇게 되면 직원과 이해관계자 모두 변화에 저항하게 돼 비용 절감을 더욱 어렵게 만들 수 있다.

제언

CIO는 비용 절감에 신중하게 접근해 위험을 완화하고 조직에 미치는 장기적인 영향을 최소화해야 한다. 비용 절감이 결코 쉬운 일은 아니지만, 비용 절감의 성과와 달성 시점에 집중한다면 큰 성과를 거둘 수 있다. 무엇보다도 중요한 기능과 전략적 목표 유지를 위해 단기적인 이익과 장기적인 위험의 균형을 맞추는 것이 중요하다.