베스트 프랙티스
IT아웃소싱리더스포럼(대표 남기찬)은 최근 국내 IT 아웃소싱 사례 공모전을 실시했다. 아웃소싱에 대한 올바른 인식과 이해도를 높여 널리 확산시키겠다는 의도로 마련된 이번 공모전에는 모두 8개의 논문이 접수됐다. 이 포럼의 대표를 맡고 있는 서강대 남기찬 교수는 "아웃소싱에 대한 인식이나 접근방법은 아직도 개선할 점이 많다"면서 "각 산업별 IT 아웃소싱 베스트 프랙티스가 담긴 이번 사례집을 통해 문제점의 개선과 확산되기를 기대한다"고 말했다. 대법원, D사, 라파즈한라시멘트, 매일유업, 태평양, 한국산업은행, 한국전기초자, H사 등 8개 기관 및 기업의 IT 아웃소싱 사례를 요약 정리한다.
박시현 기자 pcsw@infotech.co.kr
매일유업
한상철(서강대학교 경영학과 박사과정)
홍유진(서강대학교 경영학과 석사과정)
문용은(신라대학교 eBusiness 학과)
2000년, 인터넷의 급격한 확산과 급변하는 경영환경 속에서 매일유업은 새로운 비즈니스 기회를 모색했다. 갈수록 복잡해지는 정보기술과 다양한 고객의 요구사항에 대응하는 방안을 마련해야 하는 문제에 부딪힌 것이다.
1992년 AS/400 시스템의 도입을 기점으로 영업, 생산, 인사, 회계 등 전체 기간업무를 개발하여 2000년까지 3차례의 시스템 업그레이드를 시행하였으나 IT 경쟁력을 확보하기에는 많은 부족한 면이 존재하였다.
낙후된 IT경쟁력을 진단하고 개선방안을 마련하기 위해 경영진이 1995년 한국과학기술원에 '매일유업 정보화를 위한 중장기 수립계획'용역 의뢰한 결과, 당시 매일유업의 정보시스템 수준은 Nolan의 단계모델 중 2단계 수준에 불과한 것으로 나타났다. 이에 따라 경쟁 우위를 확보하기 위한 대안으로 기존 메인프레임 중심의 시스템에서 클라이언트 서버 환경으로 정보시스템을 재구축할 것이 제시되었다.
이를 실현하기 위해 전산실을 주축으로 BPR(Business Process Reengineering)을 통한 신정보시스템 구축 계획을 세웠으나, 경영진과 직원들의 소극적 참여 그리고 당시 전산실의 조직내 역할로서는 BPR 프로젝트를 수행하는 것이 어려웠다.
2000년 매일유업의 경영진은 장충동에서 운니동으로의 본사를 이전하면서 사무환경의 변화를 꾀하고 인터넷의 발전과 확산으로 급변하는 외부환경에 대응하기 위한 새로운 출발을 하게 되었다.
전산실에서도 새로운 변화에 발맞추어 그동안 시스템의 성능 저하문제를 해결하기 위해 2000년 5월 AS/400시스템을 확장 도입하였으나, 일부에서는 인터넷 환경에서 메인프레임의 확대 도입에 의문을 제기하기도 하였다.
아웃소싱의 배경
매일유업의 경영진은 최신 정보기술을 획득하고 핵심 기술 능력을 따라잡기 위해서는 자체 전산실의 운영으로는 어렵다고 판단하여 정보시스템 아웃소싱을 검토하기 시작하였다.
그러나 전산실 자체에서 아웃소싱을 검토하는 것은 객관성을 확보하기 어렵다는 판단 하에 기획실을 중심으로 식음료업종에서 이미 성공적인 정보시스템 아웃소싱을 추진하고 있던 풀무원의 사례를 벤치마킹하였다. 이를 토대로 풀무원의 아웃소싱사인 링크웨어에 정보시스템 진단과 전략수립을 의뢰하게 되었다.
링크웨어의 진단 결과 ▲인터넷 시대의 다양한 정보시스템 환경을 수용하기 어려운 메인프레임 시스템과 운영 프로그램, ▲인터넷 및 최신 개발언어 관련 개발자 미보유, ▲최신 네트웍 기술 및 하드웨어의 도입/운영 등 관리 능력 부족, ▲PC 등 정보시스템 인프라 부족(1인당 PC 보급율 40% 미만) 등 전산실에 대한 냉정한 진단 결과가 제시되었을 뿐만 아니라 정보시스템 전략 부재 및 투자 부족(매출액 대비 0.05%) 등 IT 경쟁력이 없음이 도출되었다.
이를 위한 대안으로 ▲정보시스템 인프라(PC, 네트웍 등)의 조기 구축, ▲전사적 자원관리 시스템(ERP) 도입으로 기간계 시스템을 전면 교체하여 인터넷 시대에 대비 등이 제시되었다. 또 이를 실현하기 위해서는 기존의 전산실 역량으로는 혁신적인 변화를 기대하기 어렵다는 판단에 따라 구체적 방안으로 정보시스템 아웃소싱이 필요함이 제기되었다.
링크웨어의 정보시스템 진단 결과를 보고받은 매일유업의 경영진은 정보시스템의 경쟁력 약화는 결국 기업의 경쟁력과 직결될 수 있다는 판단에 따라 전산실을 배제하고 기업 경쟁력 관점에서 의사결정을 내릴 수 있도록 기획실에 정보시스템 아웃소싱을 빠른 시간내에 실행할 것을 지시하였다.
기획실에서는 정보시스템 진단을 통해 현황을 잘 알고 있는 링크웨어를 통해 정보시스템을 아웃소싱하는 것이 시간적 손실을 최소화하는 것이라고 결정, 링크웨어와 아웃소싱 계약 체결을 준비하기 시작하였다.
아웃소싱의 추진
링크웨어의 진단 결과가 나온지 1개월만에 매일유업은 정보시스템의 아웃소싱을 신속하게 결정하였다. 링크웨어와 아웃소싱 계약을 추진하기 위해 ▲기존 인력의 이관 문제, ▲아웃소싱 운영 방안, 신규회사 설립 및 지분 등에 대한 논의가 매일유업 기획실과 링크웨어간에 본격적으로 진행되었다.
최고 의사결정자에 의해 내려진 정보시스템 아웃소싱 결정에 따라 아웃소싱 선정절차를 간소화하여 우선 제안요청서(RFP: Request for Proposal)를 링크웨어에 발송하였다.
링크웨어를 평가하기 위해 과거 매일유업의 정보전략계획 용역을 수행한 한국과학기술원에 다시 자문을 구하였으며, 이를 통해 ▲비용, ▲재정적 안정성, ▲서비스 수준과 품질 평가 기준, ▲기술자원 평가 등을 실시하였으나 큰 지적사항이 발견되지 않아 링크웨어를 정보시스템 아웃소싱 회사로 선정하고 50:50의 자회사를 설립 운영키로 하였다.
매일유업은 벤치마킹 대상이었던 풀무원의 사례를 참조하여 파트너와의 확고한 신뢰와 안정적 정보시스템 운영을 위해 합작 자회사 설립 방식을 택하였다.
아웃소싱과 인력 이관
경영진과 기획실을 중심으로 이루어진 정보시스템의 아웃소싱은 당사자인 전산실 직원에게는 걱정과 궁금증을 야기시켰고, 이로 인해 업무의 공백이 발생하였다. 그 동안 회사를 위해 열심히 일해 온 전산실 직원으로서는 경영진의 의사결정에 대한 서운함과 함께 외부 환경에 능동적, 효율적으로 대처하지 못한 자괴감 때문에 업무에 전념할 수 없었던 것이다.
경영진은 링크웨어와의 합작회사 설립이 확정되자마자 정보시스템 아웃소싱을 발표하였고, 전산실 직원들의 추후 경력개발 등에 대해서는 그들의 희망을 최대한 받아들이기로 하였다. 이 결과, 총 9명의 전산실 직원 중 전산실장은 타사로 이직하였고, 3명은 영업부서로 이동하였으며, 5명은 신규 회사로 합류하는 등의 직원 의사를 100% 반영하여 인력 정리를 성공적으로 마무리하였다. 2005년 현재, 영업부서로 이동한 인력은 지점장과 팀장 등으로 승진하여 성공적인 업무전환을 이루었다.
아웃소싱 회사의 설립
매일유업과 링크웨어간 50:50의 합작투자로 이루어진 M&L은 5명의 매일유업 전산실 직원과 9명의 링크웨어 직원 등 14명으로 확대, 구성되었다. 기존의 전산실에 비하여 인원이 증가한 이유는 M&L 내부 기획인력의 충원 및 링크웨어와의 일부 공유 서비스(Shared Service, 총괄 책임자 및 네트웍 운영자) 인원이 포함되었기 때문이다.
그러나 매일유업은 링크웨어와 아웃소싱 계약을 협상하면서 정보시스템 담당자나 전문가가 내부에 없어 상세한 계약조건(기간, 시스템 운영절차, 서비스 레벨 관리, 운영결과에 대한 분석 평가 등) 협상에 어려움을 겪게 되었다. 당시 아웃소싱 계약은 영업부서로 이관하는 전산실 직원 3명 중 1명이 모두 협상하고 있었는데, 1명이 담당하기에는 어려운 점이 많았다. 따라서, 경영진은 기획실내에 전략정보팀을 신설하였고, 외부에서 팀장급 1명을 긴급히 충원하였다.
일반적으로, 정보시스템의 전체 아웃소싱을 추진하는 많은 회사들이 전산실 인원을 모두 아웃소싱 회사로 이관하기 때문에 내부적으로는 정보시스템 담당자가 부재한 경우가 발생한다.
일부 회사에서는 현업 부서 중심의 IT운영위원회를 두고 IT 진행 사항에 대한 의사결정과 평가를 진행하고 있으나, 정보시스템 전문가의 부족으로 인하여 아웃소싱 제공회사를 통제하면서 정보시스템을 이들과 균형있게 운영하기에는 어려운 점이 많은 것이 현실이다.
매일유업은 전략정보팀을 e비즈니스팀으로 확대 개편하여 아웃소싱 관리와 정보시스템 기획 그리고 온라인 분야의 업무를 수행하고 있다. 매일유업과 링크웨어는 5년간의 아웃소싱 기간과 1년 단위의 아웃소싱 서비스 금액을 투입인력 기반으로 조정하기로 합의하였다. 정보시스템 아웃소싱과 관련된 서비스의 자세한 내용 및 SLA(Service Level Agreement)를 포함하는 계약서를 체결했다. M&L의 출범으로 2000년 11월 1일 매일유업의 정보시스템 아웃소싱이 본격적으로 시작되었다.
급격한 정보시스템 운영 프로세스의 변화를 막기 위해 기존 전산실을 M&L의 사무실로 활용하였으며, 효율적인 정보자원의 관리를 위해 모든 서버 자원을 데이터 센터로 옮겨 아웃소싱을 통한 변화를 꾀하였다. 또한 M&L에서는 성공적 정보시스템 아웃소싱을 위해 5단계의 정보시스템 구축전략을 수립하여 단계적으로 시행하기 시작하였다.
쪾1단계 : 정보시스템 기반 구축(H/W, S/W, 네트웍 등)
쪾2단계 : 비즈니스 대응시스템의 구축(수작업 업무 자동화 중심)
쪾3단계 : 내부 시스템의 통합(ERP 구축)
쪾4단계 : 통합정보 활용 시스템 구축(데이터웨어하우스, 중역정보시스템 구축 등)
쪾5단계 : e비즈니스 대응 체계 구축(e-CRM, e-SCM, 지식경영시스템 등)
정보시스템 아웃소싱이 시작된 2000년 11월부터 시작된 1단계 정보시스템 기반 구축을 통하여 PC 구입, 네트웍 속도개선, 이메일 시스템 도입, 사무용 소프트웨어 표준화(MS Office) 및 도입 등이 진행되었고, 불과 몇 개월 동안 많은 변화가 매일유업 내에서 이루어졌다.
이를 통하여 매일유업의 정보시스템 변화를 체감할 수 있게 되었는데, 약 1년 동안에 이루어진 1단계 진행결과 분산된 지방 사업장을 전용선으로 연결하여 시스템 안정성을 달성하였으며, 40% 이하의 1인당 PC보유율이 1년 만에 70%로 증가하였을 뿐만 아니라 각종 교육 등으로 정보시스템의 활용도가 급격히 향상되었다.(메인프레임 사용자 접속율이 200% 증가함)
2003년 매일유업의 경영진은 정보시스템 운영의 안정을 위해 보유하고 있었던 M&L의 지분 전체를 METANET으로 매각하여 일괄적 아웃소싱을 통한 정보시스템 비용 효율화를 이루게 되었다. 즉, 과거 M&L과 같은 합작사는 아웃소싱 초기 정보시스템 운영 안정화와 이관된 인력의 유지 등을 위해서는 효율적이었으나, 정보시스템 운영에 대한 주체가 서비스 제공자이기 때문에 서비스 수혜자의 측면에서는 고정비용을 줄이고 정보시스템 비용 전체를 가변화하여 운영 효율성을 높일 수 있는 방안을 모색한 것이다. 매일유업은 아웃소싱을 도입한 지 3년만에 전면 아웃소싱을 선택했다.
아웃소싱 성과: IT 투자와 혁신
1단계 구축이 완료되어 가던 2001년 하반기부터 본격적으로 추진된 IT 시스템 혁신은 매일유업의 변화를 느끼기에 충분하였다.
각 단계별로 시행되는 정보시스템의 확산 구축과 그동안 볼 수 없었던 과감한 정보시스템에 대한 투자는 낙후되었던 매일유업의 전산 환경을 확연히 변화시켰다.
2001년 하반기 2단계 비즈니스 대응시스템의 구축의 우선순위는 수작업에 의존하는 업무를 전산화하여 정보시스템의 효과를 극대화하는 것이 목표이었다. 매일유업은 유아식인 분유제품 마케팅을 위해 매년 20만명에 이르는 고객에게 DM(Direct Mail)을 발송하고, 이를 위한 명단을 관리하고 있었으나 대부분의 업무가 수작업과 엑셀 등을 이용한 단순한 데이터베이스 활용으로 업무효율성이 낮았다.
업무 시스템이 자동화됨에 따라 현업은 적극적으로 정보시스템을 활용하려는 노력을 보이고 있을 뿐 아니라 그 결과에 만족했다. 수작업 업무의 자동화에 초점을 둔 2단계 시스템이 완료되어 감에 따라 2002년 초 ERP시스템 도입을 통한 통합시스템 구축이 시작되었다. 2002년 매일유업의 현업 부서에서 선발된 10명의 PI(Process Innovation) 인원과 아웃소싱사인 M&L 담당자 6명이 ERP시스템 구축에 투입되었다.
약 9개월에 걸친 ERP시스템 구축은 초기 운영상의 문제점을 제외하고는 성공적으로 구축되어 아웃소싱 이후 3단계 통합시스템 구축을 완료하게 되었다.
이후 2004년 데이터웨어하우스 구축(BW: Business Warehouse)과 중역정보시스템 1단계를 오픈하였을 뿐만 아니라 2005년 지식경영 시스템이 구축되고 있으며 또한 CRM시스템의 재개편 전략이 추진됨에 따라 아웃소싱 초기에 진단되었던 5단계의 정보시스템 전략 계획은 대부분 수행되는 성과를 거두게 되었다.
정보시스템 투자 비용
정보시스템 아웃소싱의 효과를 가시적으로 측정하는 것은 어렵다 이를 극복하기 위해 기업의 정보화 수준 평가를 위해서는 양적 수준 평가와 질적 수준 평가에 대해 아웃소싱 제공자와 수혜자간의 역할을 분담하는 것이 필요할 것이다.
매일유업의 정보화 투자는 아웃소싱 이전 매출액 대비 0.05% 수준에서 아웃소싱 이후 급격히 증가, 2005년 현재 매출액 대비 약 0.5% 내외의 정보화 투자를 유지하고 있다.
매일유업의 아웃소싱 대가 산정 기준은 투입인력을 기준으로 소프트웨어산업협회에서 조사한 소프트웨어노임단가 기준으로 책정되고 있다. 정보시스템 개발 및 유지보수 대가의 산정에는 앞서 설명한 다양한 방식이 있으나 아웃소싱 공급자와 수혜자가 모두 만족하는 객관적 기준을 제시하는 것은 어려운 문제였다.
매일유업과 링크웨어는 매년 아웃소싱 비용을 책정하기 위해 적정 투입인력을 산출하여야 했으나, 정확한 서비스 기준을 제시하지 못하여 산출된 투입 인력 수에 대한 이견을 보이고 있었다. 계약된 인력의 적정성과 제공되는 서비스의 범위에 대한 이견은 계속 발생하고 있다.
매일유업의 IT 투자 추이는 아웃소싱 도입 초기 3년간 HW, S/W, N/W 등의 장비구매 비율이 상대적으로 높았으나, 2003년을 정점으로 점차 낮아지고 있으며, 정보 시스템 구축비용은 2002년 ERP시스템 구축시기를 제외하면 많은 비용이 소요되지 않고 있음을 알 수 있다.
이는 ERP시스템을 중심으로 기간계 업무가 운영되어 추가 비용이 발생하지 않고 있음을 유추할 수 있다. 마지막으로 시스템 유지보수 비율의 경우 하드웨어와 정보시스템 구축이 완료되는 2003년부터 유지보수 비율이 급증하여 2005년 상반기 IT투자액의 66%까지 증가하고 있음을 알 수 있다.
이와는 반대로 정보시스템의 아웃소싱을 위한 유지보수 비용은 2003년 이후 소폭의 감소를 보이고 있었다. 정보시스템 투자비용이 증가/유지되고 있음에도 불구하고, 아웃소싱 비용이 감소하는 것은 정보시스템 운영효율성이 높아졌음을 유추할 수 있으며, 이는 아웃소싱의 효율성이 있음을 추측할 수 있다고 하겠다.
아웃소싱 조직 관리와 운영
매일유업은 경영진의 아웃소싱에 대한 신속한 의사결정 이후 기존 전산실에 대한 인력을 내부 이동과 합작사로의 이관을 큰 갈등없이 진행하였으나 아웃소싱 시 전산실 인력 관리와 아웃소싱 이후 아웃소싱 제공자와 수혜자간의 조직 관리는 무엇보다 중요했다.
매일유업은 전면적 아웃소싱을 이미 결정한 상태에서 링크웨어를 아웃소싱 공급자로 선정하였으며 제안요청서 등을 통해 서비스 수준 등을 협의한 결과 아웃소싱 업체 선정에 대한 문제는 크지 않았다.
매일유업의 경우 전산실 인력의 영업부서 이동과 잔여 인력의 전원 이관에 따라 정보시스템 담당부서가 부재하여 초기 아웃소싱 계약 체결에 따른 문제가 발생하였다.
매일유업의 경우 e비즈니스팀(초기 전략정보팀)은 ▲정보시스템 기획, ▲아웃소싱 성과 관리(SLA 관리), ▲정보시스템 성과 분석 및 평가,▲ ERP시스템 운영 관리-가상조직으로 운영되는 PI 관리, ▲정보기술을 활용한 프로세스 혁신 기획, ▲지식경영 관리 등의 업무를 맡고 있다. 매일유업에서는 e비즈니스팀 주관의 정보시스템 기획을 통해 아웃소싱 공급자인 METANET에서 이를 실행, 운영하며, 월 1회 SLA보고를 통해 서비스 품질을 모니터링하고 있다.
결론
매일유업은 2000년말 시작된 정보시스템 아웃소싱의 결과에 대해 전반적으로 성공적이라는 자체 평가를 내리고 있다. 그러나 아웃소싱의 성과와 기업의 경영성과를 직접적으로 연결하지 못하는 한계로 인해 향후 정보시스템의 운영전략을 심각하게 고민하는 것이 현실이다.
매일유업 아웃소싱의 각 단계별 시사점은 다음과 같다.
▲아웃소싱 동기
많은 아웃소싱의 경우 상향식 의사결정보다는 하향식 의사결정으로 이루어지는 경우가 많으며, 매일유업의 사례 역시 기획실 등 실무부서의 검토에 의한 아웃소싱이 아닌 경영진의 의사결정에 의해 아웃소싱이 실행되었다.
▲정보시스템의 현황 평가
정보시스템을 활용한 경쟁우위를 달성하기 위해 매일유업의 경영진은 링크웨어에 정보시스템 평가를 의뢰하였으며, 그 결과, 매출액의 0.05%에 불과한 정보시스템의 투자와 코볼 프로그램으로 구성된 메인프레임 시스템과 현재의 전산실 역량으로는 정보시스템의 경쟁우위를 달성할 수 없을 것이라는 결론을 도출하게 되었다. 매일유업 경영진은 조직 전체에 영향을 끼치더라도 전면적인 아웃소싱만이 기존의 문제점을 해결할 수 있을 것이라는 판단하에 링크웨어와 아웃소싱 계약 협상을 진행하게 되었다.
▲정보시스템 아웃소싱 계약
링크웨어와 정보시스템 계약은 5년 장기계약으로 매년 투입인력 기준의 아웃소싱 비용 산정방식을 채택하였다.
아웃소싱 대가 산정은 업체마다 상이하나 대부분 서비스 기준 또는 투입인력 기준을 택하고 있었다. 매일유업의 경우 매년 아웃소싱 비용계약을 조정하며, 어느 정도 비용절감을 이루었으나, 이것이 아웃소싱 서비스 품질의 향상과는 직접적인 관계가 없는 것으로 추정되었다.
▲정보시스템 운영 조직
정보시스템 아웃소싱을 결정하는 많은 기업이 전산실 인원을 이관하는 일부터 시작하게 된다. 그러나 아웃소싱된 정보시스템의 운영 성과를 분석, 평가하고 아웃소싱 공급자와의 견제와 균형을 위해서는 내부에도 전담조직을 운영하여야한다.
매일유업의 경우 초기 전산실 인력의 영업부서 이동 및 전원 이직으로 인해 아웃소싱 계약부터 어려움을 겪었으나 빠른 내부조직 정비를 통해 이를 극복하였다.
매일유업의 사례에서 볼 때, 정보시스템 전담조직은 아웃소싱 관리뿐만 아니라 아웃소싱 공급자와 현업 부서간의 이해관계를 조정하고, 설득하는 역할을 수행하는 것이 아웃소싱의 성공 요인 중 하나로 파악되었다.
▲정보시스템 관리 프로세스
정보시스템이 아웃소싱된 이후 대부분의 기업은 정보시스템 운영을 아웃소싱 공급자의 권한과 책임으로 돌리고 있다. 그러나 아웃소싱 공급자의 인력 이탈이나 있을지도 모를 아웃소싱 공급회사의 변경시 아웃소싱 수혜자는 제공되는 IT서비스 품질에 직접적인 영향을 받게될 것이다.
매일유업의 경우 정보시스템의 품질을 유지하기 위해 개발요구사항에 대한 타당성을 검토하는 프로세스를 추가하였으며, 이는 결국 적절한 개발범위를 유지하게 되어 아웃소싱 운영비용에 직접적인 영향을 끼치게 되었다.
또한 ERP시스템과 같은 기간계 시스템을 현업부서와 아웃소싱 공급자가 역할 분담을 통해 공동 운영함으로써 운영자의 이탈에 따른 부담을 최소화하게 되었다.